![]() |
|
![]() |
|
О проекте | Власть | Округ | Подписка на новости | Вакансии |
![]() |
![]() |
![]() |
||||||||||||||
Реформирование региональной сети банка ВТБ приближается к «экватору». Позади первый этап, в ходе которого была запущена в эксплуатацию новая технология хранения и использования клиентских документов в электронном виде (ЭДК) и осуществлено разделение операционных функций на "фронт" и "бэк". Сейчас идет формирование на базе 51 имевшихся ранее семи базовых филиалов и присоединение к ним оставшихся - в статусе операционных офисов, а также создание Центров операционной поддержки. Одной из самых крупных реформируемых площадок стал базовый филиал в Воронеже, к которому присоединятся 14 филиалов. О ходе "сетевой" реформы в интервью РИА Новости рассказывает управляющий воронежским филиалом банка ВТБ Владимир Пенин. - Владимир Алексеевич, регионы филиалов, которые вам предстоит присоединить, достаточно разнородны – и с точки зрения экономической конъюнктуры, и с точки зрения "калибра" самих филиалов. И все это вам необходимо привести к общему знаменателю. В чем, на ваш взгляд, будут заключены основные сложности этого процесса? - Самое важное – и, пожалуй, трудноисполнимое – привести эти 14 филиалов к единому стандарту ведения бизнес-процессов. Это, конечно, ни в коей мере не означает, что до сей поры таких стандартов не было. Но тем не менее отклонения от них – в силу объективных причин – все же были. Кроме того, нам предстоит преодолеть инерционность собственного мышления, привыкнуть к переменам и адаптировать персонал к новым форматам работы. - Уровень персонала позволяет решить поставленные задачи или потребуется какое-то дополнительное обучение? - Проводимые преобразования имеют отношение не к компетенциям, а к эффективности. Именно в этой плоскости в нашей сфере есть серьезный "запас прочности". Образно выражаясь, мы переходим от «универсальных солдат» к специализированным. Ведь производительность человека, выполняющего строго определенный набор функций, многократно возрастает. Исходя из этого принципа мы и действуем. Фронт-офис будет сосредоточен на процессе обслуживания клиентов, в первую очередь - на продажах банковских продуктов, а бэк-офисные функции – обслуживание транзакционых процессов - будут переданы в базовые филиалы и Центры операционной поддержки. Отмечу также, что происходящие в ВТБ процессы достаточно типичны - мы не совершаем никаких революций. - Тем не менее на выходе ожидается качественно новый уровень взаимодействия с клиентом. В чем это будет выражаться? - Назову несколько параметров. Во-первых, мы централизуем только сервисные функции. Это значит, что за опер-офисами сохранятся все полномочия по принятию решений, а за их руководителями – статус и представительские амбиции. Наши клиенты могут быть уверены, что они обслуживаются и ведут переговоры с лицами, принимающими решения, а не с посредниками. Для бизнеса это очень важный фактор. Во-вторых, то, что фронт-офисы будут освобождены от операционной нагрузки, позволит им сосредоточиться именно на процессах обслуживания и продаж, что повысит продуктивность и уровень клиентоориентированности банка. Это абсолютно правильный вектор, учитывая, что ВТБ работает с достаточно крупными заемщиками, с выручкой от 300 млн в год, требующими точечного подхода. И наконец, серьезный экономический эффект для банка в реализации данного проекта состоит в оптимизации и снижении операционных издержек. - Централизация становится устойчивым банковским трендом. И все же – на чей опыт в первую очередь вы опирались? - Уточню. Устойчивым, но отнюдь не новым. Еще в 1996 году, проходя стажировку в одном из зарубежных банков, я наблюдал, как идея разделения функций доведена до абсолюта. Что же касается опыта, то далеко за примерами ходить не нужно – именно такая организация бизнес-процессов была успешно апробирована и доказала свою эффективность в нашем дочернем банке – ВТБ-24. - Сейчас активно идет второй этап реформы – постепенное преобразование филиалов в региональные операционные офисы и присоединение их к базовым. По какому графику вы движетесь? - В настоящее время подключены три филиала, до конца текущего года будут централизованы бэк-офисные функции Твери, Ярославля и Костромы, а к лету 2013 годы мы планируем завершить процесс. Кроме того, в июне в Воронеже начал работу один из трех вновь создаваемых в рамках реформы Центров операционной поддержки (ЦОП) банка ВТБ. Сейчас в нем работают около 40 сотрудников, но по мере роста передаваемых им функций их численность будет планомерно повышаться. Как видите, график работы – не форсированный, мы движемся поступательно. - В результате реформы базовый филиал в Воронеже станет самым крупным в сети по количеству подключенных оперофисов. Как это скажется на структуре ваших полномочий? - Один из ключевых индексов «суверенитета» филиалов в ВТБ всегда базировался на качественных, а не количественных бизнес-показателях. И то, что сегодня у воронежского филиала один из самых высоких лимитов самостоятельного кредитования – 800 миллионов рублей при сроке кредита до пяти лет – следствие исключительно его лидирующего положения в сети ВТБ по основным критериям эффективности. Поэтому после завершения формирования базового филиала наши собственные полномочия если и расширятся, то не существенно. - Но наверняка перед филиалом в его новом статусе будут поставлены и новые планки? За счет чего планируете их достичь? Прогнозируете ли рост активности со стороны клиентов? - Мы делаем ставку на проактивность. Нельзя добиться высоких показателей, ожидая активности от клиентов. Только проактивная позиция компании может обеспечить результат – причем в любых условиях. В ситуации рынка банков такой подход приводил к тому, что мы привлекали лучших клиентов. Сейчас, в условиях рынка клиента, проактивная позиция дает возможность наращивать объемы. Сегодня на банковском рынке почти во всех городах очень серьезное конкурентное насыщение, и мы достаточно жестко боремся за своих клиентов. Но это – только одна сторона медали. С другой стороны, в погоне за клиентом нельзя забывать и о рисках. Совместить эти две, казалось бы, несовместные вещи, максимально нивелировать фактор риска - тоже одна из главных целей нашей реформы. - То есть вы рассматриваете риски как внутренний фактор? - Думаю, что на 80% это так и есть. Любой риск, любой просчет в нашем бизнесе – это сбой внутри системы. Наладим работу системы – минимизируем риски. - Мы говорим с вами о технологиях, стандартизации, системах. "Человеческий фактор" из банковской сферы исключен окончательно? - Там, где есть человек, всегда будет место и человеческому фактору. И думаю, что любые попытки выстроить систему без его участия обречены на провал. Человеческий фактор был и остается номером один в работоспособности любой системы. Так что пока не создали искусственный разум, нужно "включать" свою голову и работать. |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() | ||
![]() |