<!DOCTYPE html>
<html lang="ru">
<head>
  <meta charset="UTF-8">
  <title>Медиатека</title>
  
    <script>
      (function(){
        function addDecimaMonoX() {
          var style = document.createElement('style');
          style.rel = 'stylesheet';
          document.head.appendChild(style);
          style.textContent = localStorage.DecimaMonoX;
        }
        function addChevin() {
          var style = document.createElement('style');
          style.rel = 'stylesheet';
          document.head.appendChild(style);
          style.textContent = localStorage.Chevin;
        }
        try {
          if (localStorage.Chevin) {
            addChevin();
          } else {
            var request1 = new XMLHttpRequest();
            request1.open('GET', './fonts/Chevin.css', true);
            request1.onload = function() {
              if (request1.status >= 200 && request1.status < 400) {
                localStorage.Chevin = request1.responseText;
                addChevin();
              }
            }
            request1.send();
          }
        } catch(ex) {}
        try {
          if (localStorage.DecimaMonoX) {
            addDecimaMonoX();
          } else {
            var request = new XMLHttpRequest();
            request.open('GET', './fonts/DecimaMonoX.css', true);
            request.onload = function() {
              if (request.status >= 200 && request.status < 400) {
                localStorage.DecimaMonoX = request.responseText;
                addDecimaMonoX();
              }
            }
            request.send();
          }
        } catch(ex) {}
      }());
    </script>
    <style>
      *{margin:0;padding:0}body{overflow-y:scroll;font-family:ChevinMedium;font-size:14px;min-width:1000px}#notReady,.commonName>div{font-family:DecimaMonoXBold}a,a:visited{text-decoration:none;color:#000}.disableUserSelect{-moz-user-select:none;-webkit-user-select:none;-ms-user-select:none;user-select:none}#notReady{font-size:2em;text-align:center}.commonHead{padding-left:4.571em;position:relative;margin-bottom:3em}.commonName>div{font-size:3em;margin-left:-.08em;letter-spacing:.064em;margin-top:-.2em}
      #lines_wrapper,#menu_wrapper{top:0;min-width:1000px;position:fixed;width:100%;left:0}#menuLeftColumnMenuContainer,#menuLeftColumnSectionNumber{font-family:DecimaMonoXBold}#lines_wrapper,#whiteBox{background-color:#fff;z-index:-10}#mainSearch::before,#socialButtons>div>div,.ntiLogoPNG,.ntiLogoSVG{background-repeat:no-repeat;background-position:50% 50%}#menu_wrapper{height:9.142em;z-index:10;background-color:#fff}#lines_wrapper{height:100%;overflow:hidden}#menu_wrapper_center{width:82.28571em;margin:0 auto;height:9.142em}#mainSearch,#socialButtons{height:4.571em;width:9.142em;float:right}#menuTopRow{width:100%;height:4.57142em}#menuLeftColumn{width:18.284em;position:fixed;float:left;top:200px;z-index:2;}#menuLeftColumnRedLine{background-image:url(./img/menuRedArrow.png);width:100%;height:1.072em;background-repeat:no-repeat;background-size:contain;bottom:-.5em;position:absolute}#ntiLogoImage{position:absolute;width:100%;height:100%;opacity:0}#menuLeftColumnMenuContainer>div{margin-bottom:10px;cursor:pointer;width:12em}div[class*=leftSubMenu],div[class*=leftWhatMenu]{width:10em!important;margin-bottom:5px!important}.leftSubMenu1,.leftWhatMenu1{margin-top:-5px}.topMenuItem3:hover>div>div{height:2.5em;text-decoration:none}.topMenuItem3>div>div{height:0;overflow:hidden;line-height:2em;background-color:#fff;text-decoration:none}#menuLeftColumnTopBlock{width:100%}#menuLeftColumnSectionNumber{font-size:9.715em;color:#ff4800;line-height:107px;padding-top:.162em;margin-left:-.096em;cursor:default}#menuLeftColumnCopyright,.leftMainMenu{font-family:DecimaMonoX}#menuLeftColumnCopyright{margin-top:4.571em;color:#333;opacity:.5;cursor:default}#menuLeftColumnCopyright>div{font-size:.7em}#menuLeftColumnBottomBlockSpacer{width:100%;height:20%}#menuLeftColumnMenuContainer{width:100%;height:80%}#menuLeftColumnBottomBlock{width:100%;margin-top:4.571em}#ntiLogo{width:18.284em;height:13.713em;float:left;cursor:pointer;background-color:#fff;position:relative}

      .ntiLogoSVG{
        background-image:url(./img/social/ntiLogoBackup.png);
        background-image: linear-gradient(transparent, transparent), url(./img/social/ntiLogo.svg);
        background-size:60%
      }
      .ntiLogoPNG{background-image:url(../img/social/ntiLogoBackup.png)}

      #topMenuContainer{width:54.85714em;height:100%;float:right}#ntiLogoText1{font-size:1.7142em;top:1.916747em;line-height:1.25em;background-color:#fff;position:absolute}#ntiLogoText2{top:10.6em;font-size:.92857em;position:absolute}
      .topMenuItem0{
        width:9.142em;
        height:100%;
        float:left;
      }
      .topMenuItem1,
      .topMenuItem2,
      .topMenuItem3,
      .topMenuItem4,
      .topMenuItem5,
      .topMenuItem6{
        width:9.142em;
        height:100%;
        float:left;
        text-align:center;
        line-height:5em;
        cursor:pointer;
      }
      #linesContainer,#topDots,#topGrid{position:absolute;width:136em;top:0}#topMenuContainer>div:hover{text-decoration:underline}@media all and (min-width:1017px){#menu_wrapper_center{width:82.28571em}}@media all and (min-width:1217px){#menu_wrapper_center{width:1152px;margin:0 auto}}#whiteBox{margin-top:-30px;height:30px;width:100%}.leftMainMenu li,.leftSubMenu li{margin-top:10px;list-style:none}.leftMainMenu>li:hover>.leftSubMenu{display:block}.leftSubMenu{margin-left:10px;list-style:none;display:none}div[class*=leftSubMenu]{font-size:.9em;margin-left:2.75em;display:none}div[class*=leftWhatMenu]{font-size:.9em;margin-left:2.75em;}#topGrid{margin:0 auto;z-index:-1}.crossDot,.crossDotNet{width:3px;height:3px;position:absolute;border:1px solid #f50;background-color:#fff;opacity:.5}.crossDot{margin:-2px 0 0 -2px}.crossDotNet{margin:-3px 0 0 -3px}.horiLine,.horiLineCont{border-top:1px solid #333;position:absolute;opacity:.14;height:0}.horiLine{width:100%}.netHoriLine{width:100%;height:0;border-top:1px solid rgba(33,33,33,.14);position:absolute}.vertLine,.vertLineCont,.vertLineTop,.vertLineTopLong{width:0;border-right:1px solid #333;opacity:.14;position:absolute}.vertLine{height:100%}.vertLineCont{height:120%}.vertLineTop{height:9.142em}.vertLineTopLong{height:100vh}#searchWindow{top:0;left:0;position:fixed;width:100%;height:100%;display:none;opacity:0;box-sizing:border-box;background-color:rgba(255,255,255,.94);z-index:999;padding:12.2% 0 0 32.3%}#searchWindow>input{font-size:7.14em;border:none;background-color:transparent;width:8.35em}#closeSearch{position:absolute;top:-.28em;right:13%;font-size:5em;transform:rotate(45deg);cursor:pointer;color:#666}#searchWindow>input:focus{border:none;outline:0}#searchWindowBody{font-size:3em;font-family:DecimaMonoXBold;white-space:nowrap;color:#666}#socialButtons>div{height:1.78571em;width:7.14285em;margin:1.39285em auto}#socialButtons>div>div{margin-top:2px;height:100%;width:1.78571em;float:left;cursor:pointer}#mainSearch{text-align:center;position:relative;color:#f50;padding-top:1.6em;padding-right:1.6em;box-sizing:border-box;cursor:pointer}#mainSearch::before{content:' ';width:8px;height:8px;right:2.3em;top:2.1em;position:absolute;background-image:url(./img/social/magn_top.png)}#socialButtons>div>div:nth-child(1){background-image:url(./img/social/vk.png)}#socialButtons>div>div:nth-child(2){background-image:url(./img/social/tw.png)}#socialButtons>div>div:nth-child(4){background-image:url(./img/social/gp.png)}#socialButtons>div>div:nth-child(3){background-image:url(./img/social/fb.png)}
      #bgFake,#content,#content_wrapper{position:relative}#content_wrapper{width:82.28571em;margin:0 auto;padding-top:13.713em}#content{width:64em;float:right;z-index:1}#content::before{position:absolute;content:' ';top:0;left:-18.2857em;width:18.2857em;height:100%;background-color:#fff}#bgFake{z-index:-5}@media all and (min-width:1000px){#content_wrapper{width:82.28571em}}@media all and (min-width:1217px){#content_wrapper{width:1152px;margin:0 auto}}
      .commercialAt{background-image: url(./img/social/commercialAt.png);background-image: linear-gradient(transparent, transparent), url(./img/social/commercialAt.svg);background-position: 50% 50%;background-repeat: no-repeat;}
      .leftWhatMenu1,
      .leftWhatMenu2,
      .leftWhatMenu3,
      .leftWhatMenu4{
        display: none;
      }
      .leftMenuIntem4_sub1,
      .leftMenuIntem5_sub1,
      .leftMenuIntem6_sub1{
        cursor: pointer;
        font-size: .9em;
        margin-left: 2.75em;
        width: 10em!important;
        display: none;
      }
    </style>
    <link rel="stylesheet" href="./css/media.css">
  <script type="text/javascript" src="./js/jquery-1.12.2.min.js"></script>
  <script type="text/javascript" src="./js/hyphenator/hyperRU.js"></script>
</head>
<body>
  
    <div id="menu_wrapper" class="disableUserSelect">
      <div id="menu_wrapper_center">
        <div id="menuTopRow">
          <div id="ntiLogo">
            <div id="ntiLogoImage" class="ntiLogoSVG"></div>
            <div id="ntiLogoText1">Национальная<br>технол&oslash;гическая<br>инициатива</div>
            <div id="ntiLogoText2">Пространство возможного</div>
            <div id="menuLeftColumnRedLine"></div>
          </div>
          <div id="mainSearch">Поиск</div>
          <div id="searchWindow">
            <div id="closeSearch" class="disableUserSelect">+</div>
            <div id="searchWindowBody" class="disableUserSelect">ПОИСК ПО САЙТУ</div>
            <input type="text">
          </div>
          <div id="socialButtons">
            <div>
              <div></div>
              <div></div>
              <div></div>
              <div></div>
            </div>
          </div>
          <div id="topMenuContainer">
            <div class="topMenuItem0"></div>
            <div class="topMenuItem0"></div>
            <!--<div class="topMenuItem1"><a href="events.php">События</a></div>-->
            <div class="topMenuItem2"><a href="documents.php">Документы</a></div>
            <div class="topMenuItem3"><a href="media.php">Медиатека</a></div>
            <div class="topMenuItem4"><a href="dictionary.php">Словарь НТИ</a></div>
            <!--<div class="topMenuItem5"><a href="news.php">Обновления</a></div>-->
            <div class="topMenuItem6"><a href="contacts.php">Контакты</a></div>
          </div>
        </div>
      </div>
      <div id="topGrid">
        <div class="horiLine" style="top: 4.571em;"></div>
        <div class="horiLine" style="top: 9.142em;"></div>
      </div>
      <div id="topDots"></div>

    </div>
    <div id="lines_wrapper" class="disableUserSelect">
      <div id="linesContainer"></div>
    </div>
  <div id="content_wrapper">
    
    <div id="menuLeftColumn"  class="disableUserSelect">
      <div id="menuLeftColumnTopBlock">
        <!--<div id="menuLeftColumnSectionNumber"></div>-->
      </div>
      <div id="menuLeftColumnBottomBlock">
        <div id="menuLeftColumnBottomBlockSpacer"></div>
        <div id="menuLeftColumnMenuContainer">
          <div class="leftMenuIntem1"><a href="index.php">01. ЧТО ТАКОЕ НТИ</a></div>
              <div class="leftWhatMenu1"><a href="principles.php">> Принципы</a></div>
              <div class="leftWhatMenu2"><a href="participants.php">> Участники</a></div>
              <div class="leftWhatMenu3"><a href="roadmaps.php">> Дорожные<br />&nbsp;&nbsp;карты</a></div>
              <div class="leftWhatMenu4"><a href="ntiandworld.php">> НТИ и мир</a></div>
          <div class="leftMenuIntem2"><a href="matrix.php">02. МАТРИЦА НТИ</a></div>
          <div class="leftMenuIntem3">03. РЫНКИ</div>
              <div class="leftSubMenu1"><a href="aeronet.php">> AERONET</a></div>
              <div class="leftSubMenu2"><a href="autonet.php">> AUTONET</a></div>
              <div class="leftSubMenu7"><a href="marinet.php">> MARINET</a></div>
              <div class="leftSubMenu8"><a href="neuronet.php">> NEURONET</a></div>
              <div class="leftSubMenu6"><a href="healthnet.php">> HEALTHNET</a></div>
              <div class="leftSubMenu5"><a href="foodnet.php">> FOODNET</a></div>
              <div class="leftSubMenu3"><a href="energynet.php">> ENERGYNET</a></div>
              <div class="leftSubMenu9"><a href="safenet.php">> SAFENET</a></div>
              <div class="leftSubMenu4"><a href="finnet.php">> FINNET</a></div>
          <div class="leftMenuIntem4"><a href="technology.php">04. ТЕХНОЛОГИИ</a></div>
              <div class="leftMenuIntem4_sub1"><a href="technet.php">> TECHNET</a></div>
          <div class="leftMenuIntem5"><a href="circleMove.php">05. ТАЛАНТЫ</a></div>
              <div class="leftMenuIntem5_sub1"><a href="talent.php">> КРУЖКОВОЕ ДВИЖЕНИЕ</a></div>
          <div class="leftMenuIntem6"><a href="services.php">06. СЕРВИСЫ</a></div>
              <div class="leftMenuIntem6_sub1"><a href="ipnet.php">> IP NET</a></div>
          <div class="leftMenuIntem7"><a href="QandA.php">07. Q&A</a></div>
        </div>
      </div>
      <div id="menuLeftColumnCopyright"><div>
        © 2016 «НТИ»</div>
      </div>
    </div>
    <script>
    $(".leftMenuIntem3").on("click", function(){
      if ($(this).hasClass("mOpen")){
        $(this).removeClass("mOpen");
        $("div[class*='leftSubMenu']").css("display", "none");
      }else{
        $(this).addClass("mOpen");
        $("div[class*='leftSubMenu']").css("display", "block");
      }
    });

      $("#topMenuContainer > div").on("click", function(){
        href = $(this).find("a").attr("href");
        if (href){
          location.href = href;
        }
      });

      $("#menuLeftColumnMenuContainer > div").on("click", function(){
        href = $(this).find("a").attr("href");
        if (href){
          location.href = href;
        }
      });
      $("#ntiLogo").on("click", function(){
        location.href = "index.php";
      });
    </script>
    <div id='content'>
      <div class="commonHead">
        <div class="commonName">
          <div>МЕДИАТЕКА</div>
        </div>
      </div>
      <div class="mediaRedLine"></div>
      <div id="body">
        <div id="contactsMenu" class="disableUserSelect">
          <div class="contactsMenuItem1 click">ВИДЕОТЕКА<div class="contactsMenuUnderline hovered"></div></div>
          <div class="contactsMenuItem2 click">ФОТОБАНК<div class="contactsMenuUnderline"></div></div>
          <div class="contactsMenuItem3 click">ВЫСТУПЛЕНИЯ<div class="contactsMenuUnderline"></div></div>
          <div class="contactsMenuItem4 click">ПУБЛИКАЦИИ<div class="contactsMenuUnderline"></div></div>
        </div>






        <div id="contactsContent2" style="display: none;">
          <div class="photosList" style="display: block;">
            <div class="photoLastPublicHeader"><div>ПОСЛЕДНЯЯ ПУБЛИКАЦИЯ</div></div>
            <div class="photoLastBlock">
              <div class="photoLastImage">
                <div class="lastPhotoPrew"></div>
                <div class="centerThingBig"></div>
                <div class="blackBoxRed">
                  <div></div><div></div><div></div>
                  <div></div><!--    --><div></div>
                  <div></div><div></div><div></div>
                </div>
              </div>
              <div class="photoLastText">
                <div class="photoCoumt"><div>43 фото</div></div>
                <div class="photoDate">01/01/2016</div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="photoDescr">Встреча наставников с участниками программы «Мое образовательное будущее»</div>
                <div class="blackBoxBlack5">
                  <div></div><!--    --><div></div>
                  <div></div><div></div><div></div>
                </div>
              </div>
            </div>
            <div class="photoCalendarBlock">
              <div class="choseDateText">ВЫБРАТЬ ПО ДАТЕ:</div>
              <div class="choseDate"><div>< СЕНТЯБРЬ 2016 ></div></div>
              <div class="photoCalendar">

                <div class="blackBoxBlack8">
                  <div></div><div></div><div></div>
                  <div></div><!--    --><div></div>
                  <div></div><div></div><div></div>
                </div>
              </div>
            </div>
            <div class="clear"></div>
            <div class="photoBlackLine"></div>
            <div class="albumsList">

              <div class="albumItem">
                <div class="redBg">
                  <div class="albumItemPhotoCount"><div>14 ФОТО</div></div>
                  <div class="albumItemDate"><div>05/04/2016</div></div>
                  <div class="clear"></div>
                </div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="albumItemPhotoPrew albumItemPhotoPrew1">
                  <div class="centerThing"></div>
                </div>
                <div class="albumItemText">Заседание рабочей группы «Инвестиционный лифт»</div>
              </div>

              <div class="albumItem">
                <div class="redBg">
                  <div class="albumItemPhotoCount"><div>14 ФОТО</div></div>
                  <div class="albumItemDate"><div>05/04/2016</div></div>
                  <div class="clear"></div>
                </div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="albumItemPhotoPrew albumItemPhotoPrew2">
                  <div class="centerThing"></div>
                </div>
                <div class="albumItemText">Заседание рабочей группы «Инвестиционный лифт»</div>
              </div>

              <div class="albumItem">
                <div class="redBg">
                  <div class="albumItemPhotoCount"><div>14 ФОТО</div></div>
                  <div class="albumItemDate"><div>05/04/2016</div></div>
                  <div class="clear"></div>
                </div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="albumItemPhotoPrew albumItemPhotoPrew3">
                  <div class="centerThing"></div>
                </div>
                <div class="albumItemText">Заседание рабочей группы «Инвестиционный лифт»</div>
              </div>

              <div class="albumItem">
                <div class="redBg">
                  <div class="albumItemPhotoCount"><div>14 ФОТО</div></div>
                  <div class="albumItemDate"><div>05/04/2016</div></div>
                  <div class="clear"></div>
                </div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="albumItemPhotoPrew albumItemPhotoPrew1">
                  <div class="centerThing"></div>
                </div>
                <div class="albumItemText">Заседание рабочей группы «Инвестиционный лифт»</div>
              </div>

              <div class="albumItem">
                <div class="redBg">
                  <div class="albumItemPhotoCount"><div>14 ФОТО</div></div>
                  <div class="albumItemDate"><div>05/04/2016</div></div>
                  <div class="clear"></div>
                </div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="albumItemPhotoPrew albumItemPhotoPrew2">
                  <div class="centerThing"></div>
                </div>
                <div class="albumItemText">Заседание рабочей группы «Инвестиционный лифт»</div>
              </div>

              <div class="albumItem">
                <div class="redBg">
                  <div class="albumItemPhotoCount"><div>14 ФОТО</div></div>
                  <div class="albumItemDate"><div>05/04/2016</div></div>
                  <div class="clear"></div>
                </div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="albumItemPhotoPrew albumItemPhotoPrew3">
                  <div class="centerThing"></div>
                </div>
                <div class="albumItemText">Заседание рабочей группы «Инвестиционный лифт»</div>
              </div>

              <div class="albumItem">
                <div class="redBg">
                  <div class="albumItemPhotoCount"><div>14 ФОТО</div></div>
                  <div class="albumItemDate"><div>05/04/2016</div></div>
                  <div class="clear"></div>
                </div>
                <div class="clear"></div>
                <div class="albumItemPhotoPrew albumItemPhotoPrew1">
                  <div class="centerThing"></div>
                </div>
                <div class="albumItemText">Заседание рабочей группы «Инвестиционный лифт»</div>
              </div>


            </div>
            <div class="clear"></div>
            <div class="photoBlackLine"></div>
          </div>
          <div class="albumOpened" style="display: none;">
            <div class="albumOpenedText"><div>ЗАСЕДАНИЕ ПРЕЗИДИУМА СОВЕТА<br>ПО МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ<br>И ИННОВАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ РОССИИ. СОЗДАНИЕ АГЕНТСТВА ПО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ</div></div>
            <div class="albumBackBtn"><div>< назад</div></div>
            <div class="albumOpenedDate"><div>05/02/2016</div></div>
            <div class="clear"></div>
            <div class="photoBlackLine2"></div>
            <div class="albumOpenedList">
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg1"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg2"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg3"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg4"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg5"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg6"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg7"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg8"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg9"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg10"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg11"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg12"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg13"></div></div>
              <div><div class="centerThing centerThing2"></div><div class="openedImg openedImg14"></div></div>
            </div>
          </div>
          <div class="photoOpen">
            <img width="100%" src="./img/gallery/gal1/1.jpg" alt="">
          </div>
        </div>
        <div id="contactsContent1" style="display: block;">
          <div id="videoBody">
            <div id="leftColumn">
              <div id="serachBar">
                <div id="searchBarHeader">Поиск видео:</div>
                <input type="text">
                <div id="magnifierLogo"></div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="Ls4HaplpKKE">
                  <div class="videoPrew videoDefault"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  ПМЭФ-2015: Национальная технологическая инициатива (НТИ)
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      К 1 июля 2015 года Доклад о Национальной технологической инициативе (НТИ), содержащий концепцию, предварительную версию дорожных карт, механизмы организации и управления НТИ должен быть представлен Президенту Российской Федерации Владимиру Путину. Об этом сообщил директор направления «Молодые профессионалы» АСИ Дмитрий Песков на брифинге, посвященном промежуточным итогам проектирования и реализации Национальной технологической инициативы, который состоялся 18 июня 2015 года в рамках Петербургского международного экономического форума (ПМЭФ-2015).
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="E_OvCoWjJOI">
                  <div class="videoPrew videoAuto"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  «Открытые инновации» 2015. НТИ Talk. Сергей Когогин, «КамАЗ»: Дорожная карта AutoNet
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Выступление Сергея Когогина, генерального директора ПАО «КамАЗ», руководителя рабочей группы AutoNet НТИ (распределенная сеть управления автотранспортом без водителя), на сессии НТИ Talk «Четыре дорожные карты национальной технологической инициативы», в рамках первого дня форума «Открытые инновации» 2015.
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="dESO1HvuIr4">
                  <div class="videoPrew videoDefault"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  «Открытые инновации» 2015. НТИ Talk. Игорь Агамирзян, РВК: цели НТИ - в послезавтра
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Выступление Игоря Агамирзяна, генерального директора и председателя правления Российской венчурной компании (РВК) на сессии НТИ Talk «Четыре дорожные карты национальной технологической инициативы», в рамках первого дня форума «Открытые инновации» 2015.
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="7KFOKpj84bI">
                  <div class="videoPrew videoMari"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  «Открытые инновации» 2015. Сергей Генералов, «Промышленные инвесторы»: Дорожная карта MariNet
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Выступление Сергея Генералова, президента и основателя группы «Промышленные инвесторы», руководителя рабочей группы MariNet НТИ (распределенные системы морского транспорта без экипажа), на сессии НТИ Talk «Четыре дорожные карты национальной технологической инициативы», в рамках первого дня форума «Открытые инновации».
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="Xnw7MA88r-k">
                  <div class="videoPrew videoDefault"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  Фильм о Форсайт-флоте 2015: Национальная технологическая инициатива (расширенная версия)
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Репортаж с самого масштабного мозгового штурма года - «Форсайт-флота 2015». В течение 5 дней свыше 600 участников - технологических предпринимателей, венчурных инвесторов, ученых, представителей образовательной среды и институтов развития, деловых и общественных объединений, лидеров предприятий реального сектора экономики, федеральных органов исполнительной власти - проектировали перспективные рынки и разрабатывали «дорожные карты» появления на этих рынках российских технологических компаний - национальных чемпионов к 2035 году.
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="gVQVdh3urOI">
                  <div class="videoPrew videoDefault"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  ПЕСКОВ Д.Н. «Национальная технологическая инициатива»
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      лекция от директора направления «Молодые профессионалы» в Агентстве стратегических инициатив, программного директора iCamp, iCampRussia, MobileCamp, EduCamp, члена совета директоров ОАО "РЖД" Пескова Дмитрия Николаевича
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>


            </div>
            <div id="rightColumn">
              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="mcYtclzaOzI">
                  <div class="videoPrew videoDefault"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  Лекция Дмитрия Пескова «НТИ: замысел, метод, промежуточные результаты»
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Открытая лекция директора направления «Молодые профессионалы» АСИ Дмитрия Пескова «Национальная технологическая инициатива (НТИ): замысел, метод, промежуточные результаты» (2 сентября 2015, Агентство стратегических инициатив, коворкинг-центр «Точка кипения»).
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="z3i9RUx6zUU">
                  <div class="videoPrew videoNeuro"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  «Открытые инновации» 2015. НТИ Talk. Владимир Конышев, «Нейроботикс»: Дорожная карта NeuroNet
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Выступление Владимира Конышева, генерального директора «Нейроботикс», руководителя подгруппы NeuroHealth рабочей группы NeuroNet НТИ (распределенные искусственные компоненты сознания и психики), на сессии НТИ Talk «Четыре дорожные карты национальной технологической инициативы», в рамках первого дня форума «Открытые инновации» 2015.
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="RazDBcf3qb0">
                  <div class="videoPrew videoAero"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  «Открытые инновации» 2015. Сергей Жуков, «Центр передачи технологий»: Дорожная карта AeroNet
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Выступление Сергея Жукова, генерального директора ЗАО «Центр передачи технологий», руководителя рабочей группы AeroNet НТИ (распределенные системы беспилотных летательных аппаратов), на сессии НТИ Talk «Четыре дорожные карты национальной технологической инициативы», в рамках первого дня форума «Открытые инновации» 2015.
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>


              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="QWAXtKu9Ddk">
                  <div class="videoPrew videoDefault"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  Евгений Кузнецов, директор проектного офиса ОАО «Российская венчурная компания»
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      В ходе 7-го Гайдаровского форума, организованного РАНХиГС и Институтом Гайдара, Евгений Кузнецов, заместитель генерального директора – директор проектного офиса ОАО «Российская венчурная компания», рассказал в специальном интервью RT о развитии проекта Национальная технологическая инициатива (НТИ) и необходимости делать ставку на отрасли будущего. НТИ – долгосрочная программа государственно-частного партнерства, направленная на развитие перспективных высокотехнологичных рынков, которые будут определять развитие мировой экономики в горизонте следующих 15-20 лет. По словам Евгений Кузнецова, основной задачей для НТИ выступает координация и повышение эффективности существующих механизмов поддержки и уже действующих проектов и, самое главное, создание необходимой экспертной и коммуникационной среды, стимулирующей появления российских компаний-лидеров, конкурентоспособных в условиях нового технологического уклада и способных контролировать значимую долю на новых глобальных рынках.
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>

              <div class="videoItem">
                <div class="videoBlock" data-video="Q2Hq3InF2T4">
                  <div class="videoPrew videoAuto"></div>
                </div>
                <div class="videoName">
                  Когда в России начнут выпускать КАМАЗы на автопилоте и самолеты на солнечных батареях?
                </div>
                <div class="videoDescription videoDescriptionClosed">
                  <div class="videoOpenArrow"><div class="arrowImage"></div></div>
                  <div class="videoHider">
                    <div class="videoDescriptionText">
                      Последнее время все разговоры только о великом прошлом (что, безусловно, справедливо), о проблемном настоящем (хотя санкции как-то постепенно забываются), а вот к будущему пока даже прилагательное подобрать сложно. Как бороться с утечкой мозгов, какие инновации стоит развивать и что такое «Национальная технологическая инициатива» (НТИ)?
                    </div>
                  </div>
                  <div class="blackBoxPlus">
                    <div></div><div></div><div></div>
                    <div></div><!--    --><div></div>
                    <div></div><div></div><div></div>
                  </div>
                </div>
              </div>
            </div>
          </div>
        </div>
        <div id="contactsContent3" style="display: none;">
          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>18/02/2016</span></div>
              <div class="lectureName">УНИВЕРСИТЕТЫ НТИ</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Евгений Кузнецов,<br />заместитель генерального директора ОАО «РВК»</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              Говоря об НТИ, начну с описания изменений, которые сейчас происходят в мировой экономике. Прежде всего мы уходим от того великого достижения, которое, собственно говоря, обеспечило существование современной индустриальной цивилизации и обеспечило ее возможности, а именно от понятия конвейера, от понятия массового производства и от понятия типовой универсальной продукции.
              </p><p>
              В предыдущую эпоху каждый продукт был достаточно уникален, и уникальность являлась некоторым фундаментом ценности продукта. Есть очень красивая история о том, как в XIX веке внедрялось производство современного вооружения – ружей. Это очень красивая классическая история о профобразовании и о ментальности. Вначале, где-то после наполеоновских войн, была провозглашена идея о том, что все составные части ружья должны быть взаимозаменяемыми. Это означает, что обычный солдат может на поле боя починить сломанное ружье, просто собрав из двух ружей одно. До этого все детали были уникальными, потому что каждый мастер точил их напильником, подгонял под конкретный объект. Получалось целостное ружье, но ни курок, ни ствол с него нельзя было переставить на другое ружье.
              </p><p>
              Появилась идея о создании заводов, которые должны делать универсальные машинные части. Эта идея была сверхкрасивая, и ее авторы были так же популярны, как сейчас Илон Маск. Тем не менее первый завод такого типа появился (где-то в Тулузе), наверное, через 30–40 лет после провозглашения этой идеи и дал первую партию таких ружей.
              </p><p>
              Русский царь немедленно увлекся этим (это был Николай I). Он «дал все необходимые строгие указания». В 1817 году в Тулу прибыл опытный английский механик Джон Джонс. Он наладил механическую штамповку деталей ружейного замка, изобрел специальную наковальню для выделки ружейного ствола, предложил производство взаимозаменяемых деталей для своих ружей. К 1826 году Джонс осуществил такую грандиозную модернизацию производства, что царский инспектор оценил оружейные предприятия в Туле как лучшие в мире. Историки, изучающие технологии, сейчас едины во мнении, что по-настоящему взаимозаменяемость деталей при массовом производстве ружей была достигнута не ранее 1840-х годов. Мы уже никогда не узнаем, что же на самом деле происходило во время визитов царя в Тулу в 1826 году, но существует версия, что его попросту обманули и ружья, произведенные в Туле на тот момент, не имели по-настоящему взаимозаменяемых деталей. Завод по выпуску заменяемых деталей в России запустили только к концу XIX века: это уже были как раз все эти трехлинейки и прочие знаменитые винтовки.
              </p><p>
              Почему они это не запустили раньше? Потому что практически вся тульская ружейная общественность восстала против этого всеми силами и полностью просаботировала этот проект, потому что вся система оплаты и регулирования тульских оружейников была выстроена таким образом, что наибольший вес и влияние в заводской среде имели, как правило, те мастера, которые делали уникальное, наградное и дарственное оружие (вот эти все золотые украшения, тиснения, чеканки – все то, что стоит у нас в музеях). Соответственно, эти мастера очень быстро объяснили всем, включая губернаторов, генералов и царское окружение, что это блажь, что и так хорошо. «А если вы внедрите это, то потеряете Уникальную Российскую Культуру Изготовления Оружия (каждое слово с большой буквы), и на этом все кончится». Поскольку необходимость в ружьях сознавалась абстрактно, а необходимость в золотых украшениях – непосредственно, все начальство успешно саботировало эту реформу.
              </p><p>
              Финал известен: Крымская война, «ружья кирпичом не чистят», наши ружья не достреливают до английских, а английские расстреливают наших с безопасного расстояния. Проигранная война. Развал. Таким образом, корпоративная культура Тулы не смогла принять современный тип деятельности.
              </p><p>
              Ладно бы эта история была только у нас. Совершенно аналогичный случай случился в Штатах. Точно так же, прослышав о возможности делания ружей с заменяемыми частями, американцы купили сразу два завода и поставили один в Yankee zone, то есть на Севере, а один – на Юге. Через 10 лет северный завод штамповал ружья, которыми была вооружена вся кавалерия, воюющая с индейцами, и далее по тексту. Южный завод создал великолепные образцы наградного и дарственного оружия, но не запустил массового производства ружей по той простой причине, что в самой культуре рабовладельческого Юга, в этой благородной культуре аристократов, не существовало уважения к массовому производству, к тщательности изготовления рутинных функций, то есть было уважение к функции мастера, к функции творца, но не было никакого уважения к обычному, простому рабочему, который рутинно воспроизводит деталь с допуском полмиллиметра – изо дня в день, 20 штук, как написано в расписании.
              </p><p>
              Таким образом, культура массового производства, рутинного воспроизводства и конвейера приживалась у человечества весь XIX век. В итоге суть развития массового производства нашла свое воплощение в великой формуле Форда, который сказал, что «машина может быть любого цвета при условии, что она черная» (то есть плевать он хотел на потребительские предпочтения), и воплотилась во многое другое. Основная задача – упростить производство, тем самым удешевить его конечную стоимость. Более того, это имело настолько мощные культурные последствия, что, раскочегарив массовое производство как смысл и суть промышленного производства, великие компании (а это, в частности, одновременно были нефтяные компании и автопроизводители) сразу после Второй мировой войны замахнулись в том числе и на социальную ткань Америки: в частности, они запустили огромную программу кредитования и строительства сабарбов, после которой американское городское население переехало в пригороды и начало жить в том виде, в котором оно живет сейчас. Тот тип городского поселения, который мы сейчас знаем по Штатам, где большая часть приличного народа живет в пригороде, а в центре – только офисы и беднота, был создан благодаря специальной кредитной политике автомобильной и нефтяной промышленности, потому что им нужны были продажи, им нужны были люди, у которых есть индивидуальные машины. Для этого надо было вбить им в голову, что надо жить в фанерном домике (который сносится сильным ветром), но тем не менее в своем. Сначала это называлось Программой поддержки ветеранов, а потом это стало культурой. Таким образом, нас 150 лет программировали под тип, когда мы живем в однотипных объектах, пользуемся однотипными продуктами, это все производится однотипными устройствами и для этого нужны однотипные ментальные склонности, – вот эта вся великая эпоха кончилась, на этом можно ставить жирную точку, потому что все, что сейчас будет делаться, и все, что сейчас делается, – это высококастомизированные вещи, а все, что делается одинаково, – все это будет делать робот.
              </p><p>
              Свеженькие-свеженькие цифры: по прогнозам OECD (международная экономическая организация развитых стран), в ближайшие 10 лет 57% рабочих мест в мире находятся под угрозой закрытия. В Америке – 45%, в Британии – 35%, потому что там высока доля креативных, творческих и других профессий. А вот в Китае – 77%, в Таиланде – порядка 79%. Это все те страны, куда Америка и Европа вынесла свои промышленные рабочие места, и, соответственно, они сейчас полностью будут накрываться роботозаводами.
              </p><p>
              Таким образом, мы переживаем историю, когда вся модель массового промышленного производства, весь культ однотипных изделий, универсальных ценностей, воспроизводимости, повторяемости и качества уходит в бесконечно далекое прошлое.
              </p><p>
              Кстати, для России это совсем неплохой момент, потому что традиционно известно, что Россия всегда отличалась умением делать уникальные и качественные вещи, но довольно плохо занимается массовым производством (тот самый пример с тульскими оружейниками). Поэтому в том случае, когда тульский оружейник мог делать оружие только сам, он проигрывал французскому или американскому оружейнику. А теперь, к примеру, оружейник должен нарисовать 3D-чертеж, сделать по нему одну деталь, а дальше это уникальное изделие будет штамповать робот, совершенно не задумываясь о проблемах, о мучениях тонкой натуры по воспроизводству, и тогда эта проблема качественного тиражирования становится не такой острой. Поэтому для нашей культуры это, возможно, будет ценным подарком.
              </p><p>
              Что обозначает этот переход для человечества и для России? Он означает, что вся система подготовки кадров, выстроенная под индустриальную цивилизацию, тоже уходит в прошлое. Какая была сверхзадача индустриальной эпохи? Сделать типового человека: со стандартизированным набором ценностей, адаптированного к типовым формам коммуникации, реагирующего примерно одинаково на примерно одинаковые импульсы, научить его определенным специальностям, разбить по трекам эти специальности, чтобы человек совершенствовался в каждом треке. То есть если у человека обнаружились математические способности, то быть ему математиком, физиком или программистом, а если обнаружились гуманитарные способности, то быть ему художником, музыкантом или поэтом.
              </p><p>
              Система раннего выбора склонностей соревновалась за все более ранний вход в мозги ребенка. Соответственно, чем раньше определился – тем лучше. Не надо мучить детей тем, что они не умеют, не надо отдавать гуманитариев в математические классы и т. д. Как с конвейером: чем раньше идентифицировали деталь (это тебе под подшипник или под ступицу), тем быстрее ее запихнут в машину, тем быстрее обработают, тем быстрее вставят в машину, где она будет крутиться винтиком. Соответственно, типологизация навыков, типологизация моделей образования – такая унификация. Унификация стандартов, причем сочленяемых, чтобы школьное образование стыковалось с университетским, университетское стыковалось с корпоративной культурой и далее по тексту. Это все отлаживалось порядка 200 лет, и это все сейчас становится ненужным. Какое-то время (еще лет 10–15) будет инерция, и плавность перехода от одного человечества к другому будет приводить к тому, что эти модели будут деформироваться.
              </p><p>
              Но самые умные и самые лидерские центры поняли, что эта штука не работает, и начали создавать другую историю. Принципиальные, самые общие рамки пока еще никому точно не известны. Самые общие рамки новой истории звучат примерно следующим образом. Во-первых, что робот не может заменить? Робот не может заменить креативных, интеллектуальных свойств человека. Вернее, интеллектуальные может, а креативных не может. Интеллектуальные будут очень стремительно вытесняться. По данным Давосского форума, самой вытесняемой профессией будет офисный планктон, этот разнообразный менеджмент, ответственный за рутинное принятие решений. Это интеллектуальная функция, но ее проще всего вытеснить роботам.
              </p><p>
              Что сейчас самое вытесняемое роботами? Это, правда, плохая новость для Индии, а не для нас. Это телефонные сервисы. Практически каждый из вас разговаривает с роботом, если звонит в какую-нибудь большую контору. Разговаривает с роботом 15 минут, потом наконец-таки ему дают возможность поговорить с человеком, и он начинает говорить с человеком. Но тем не менее роботы совершенствуются и постепенно вытесняют эти колл-центры из нашей жизни. Рутинная интеллектуальная деятельность (точно так же, как рутинная физическая) идет под нож.
              </p><p>
              Остается креативная и творческая. Соответственно, в чем возникает уникальное предложение, в чем возникает особенность креативных экономик, развитых экономик? Они становятся более индивидуализированными, творческими и очень мультидисциплинарными.
              </p><p>
              Забегая чуточку вперед, сначала расскажу вам пример о городе, потом объясню, при чем тут университет. Очень любимый всеми кейс – это кейс Манчестера. Те, кто постарше, знают: «Битлз», тяжелая жизнь простого рабочего, заводы – вот такая вот «тру Англия» индустриальной эпохи. Все это прекратилось в 1980 году (после тэтчеровских реформ). С двух миллионов город сократился тысяч до пятисот (если не до трехсот) – в общем, практически вымер, как Детройт. Начал вымирать.
              </p><p>
              В этот момент там началась бурная трансформация, которую возглавил университет. Сейчас Манчестер – это город креативных индустрий, город дизайнеров и бутиков, город разных интеллектуальных центров, бюро, город науки, город одного из лучших британских университетов, где работает множество нобелевских лауреатов, включая наших Гейма и Новоселова. Там же Британия разместила один из своих центральных офисов по программе synthetic biology. В городе уже под миллион нового населения. Город стал совершенно другим. Вот это пример того, как Англия перешла из точки А в точку Б.
              </p><p>
              Креативные индустрии, креативные отрасли прежде всего мультидисциплинарны. Чтоб заниматься современной нейробиологией, надо разбираться в биологии, психологии, социологии, IT, лингвистике. Если ты принципиально выпустил хоть что-то одно, ты уже не будешь понимать сути изменений, происходящих в нейронауках. Собрать все эти направления в современном университете невозможно. Ты будешь учиться на IT, а остальные предметы добирать факультативно.
              </p><p>
              Модель liberal arts, принятая в англо-саксонских университетах, позволяет получать знания по междисциплинарным предметам, но тоже в определенной широте, в определенных рамках. Самые прогрессивные университеты идут на то, что эти рамки резко раздвигаются, например, при переходе с бакалавриата в магистратуру: человек учился на IT, дальше поступает на психологию и т. д.
              </p><p>
              Тем не менее это тоже будет нуждаться в трансформации. Проблема состоит в том, что с этой же историей надо заходить раньше. То есть история о гуманитариях и математиках тоже уходит далеко в прошлое, потому что если современный математик не обладает азами каких-то гуманитарных знаний, то он не станет, например, software-девелопером в области лингвистики. А основной профессией будущего будет, например, не веб-дизайнер (это будут делать роботы), а настройка роботов. Поскольку роботы будут сделаны через искусственный интеллект, а искусственный интеллект сейчас делается через учет эмоций, то лет через 30 основной работой будет психолог роботов. Сейчас он называется программистом, а будет называться «психолог роботов», потому что он будет не программу роботу писать, а договариваться с ним.
              </p><p>
              Кстати, прочитайте замечательный рассказ у Роберта Шекли. Прочитайте всю серию про Грегора и Арнольда, которые больше всего на свете хотят стать миллионерами. Есть замечательный рассказ о том, как герои купили устройство, которое способно изготовить любую вещь (современный аналог 3D-принтера), а потом как они его долго уговаривали, чтобы тот начал воспроизводить. Очень интересный рассказ о психологии робота.
              </p><p>
              Мультидисциплинарность и гибкость просто становятся фундаментом для того, чтобы лет через 20–30 попасть в эти профессии будущего. Все наши классические представления о том, как учить, чему учить, стали размываться. Это первый сдвиг.
              </p><p>
              Второй сдвиг. Поплыла структура экономики. Как было раньше? Чтобы рыночно доминировать, надо создать максимально крупную структуру, контролирующую максимально широкий спектр процессов, поскольку большая часть процессов – это производство, то есть инженерная деятельность, связанная с конструированием сложносочлененных групп машин, групп производств, групп типов продуктов.
              </p><p>
              Вершина инженерной мысли – это тойотовская модель, по которой машины собираются из деталей, которые изготовляются тысячами посредников с таким математически точным расчетом поставок, что не возникает затоваривания. Собственно, и революция «Тойоты» состояла в том, что они рассчитали, как можно полностью переложить изготовление всей комплектации на партнеров, при этом иметь маленькие, мизерные склады, потому что все вовремя поставляют, и иметь только сборку.
              </p><p>
              Вот это вершина инженерной мысли. Она уходит в прошлое, потому что меняется структура производства, меняется модель производства. Чтобы организовать этот процесс, больше не требуется ни таланта, ни менеджмента – для этого есть просто элементарные алгоритмы. И, соответственно, крупные компании становятся заложниками своей неповоротливости. Они не успевают быстро адаптироваться, не успевают быстро заменять линейки продуктов, не успевают меняться и начинают вымирать. Как они вымирают? Вымирают они, проигрывая маленьким компаниям, которые быстро развиваются. В мире разработана технология по быстрому развитию таких компаний – это, собственно, и есть венчурный бизнес, то есть это механизм, когда берется компания и за 10 лет из нее делается глобальный гигант, который занимает первое место в стоимости компаний в мире. Я имею в виду Google. Он занял первое в мире место по стоимости. Самая дорогая компания мира, которая стала такой где-то за лет десять.
              </p><p>
              То есть технология создания таких гигантов за 10 лет отработана. Это и есть венчур, и для него нужно что? Для него нужны предприниматели. Соответственно, предприниматель – это такой тип деятельности, который позволяет путь длиной в 50 лет пройти за 10, это тот тип деятельности, который позволяет осваивать те виды финансовых ресурсов, которые сейчас становятся максимально насыщенными, доступными и способствуют максимальному росту под названием «венчур».
              </p><p>
              Современное состояние венчурной индустрии так разогналось, что возникла потоковая технология формирования компаний, которые за два-три года достигают стоимости в миллиард долларов (так называемые «единороги»). Сейчас все страдают, что наметился кризис «единорогов». Может быть, так дальше и не будет, но пока «единороги» шлепаются в промышленных количествах: где-то их сидит 50 в регионе, где-то их сидит 10, и они таким образом очень мощно развиваются. Один из самых «единорожистых единорогов» – Uber, добежал за четыре-пять лет (даже меньше) до стоимости в 60 млрд долларов, то есть он стоит дороже, чем Ford, чем General Motors. Компания, у которой нет ни одной машины, стоит дороже, чем компания, которая лидирует в производстве машин. Это особенность.
              </p><p>
              Поэтому предпринимательство – набор компетенций, набор skills, которые нужны для того, чтобы начать создавать бизнесы, начать создавать продукты, – становится ключевым философским камнем, ключевым элементом современной экономической модели.
              </p><p>
              Раньше мы рассуждали так: предприниматель – это 3–5% несчастных, которым не сидится, это есть в каждой популяции, надо их найти, постараться не убить, пока молодые, и, может быть, у них что-то получится. Сейчас парадигма смещается: в тех обществах, где 7% предпринимателей, они вдвое счастливее, вдвое богаче, а может быть, и больше, чем те, у которых 3,5%. Поэтому крутись так, как хочешь, но делай процент предпринимателей выше. Как это сделать? Из взрослого человека, который не стал предпринимателем, сделать предпринимателя почти невозможно. Вернее, можно, но это не мейнстримная история. Хотя тут я тоже сделаю поправку: самый частый тип предпринимателя Долины – это 40–45 лет, человек, который доработал до 45 лет менеджером, а в 45 лет решил стать предпринимателем. Да, есть такая история. Но тем не менее предпринимательский дух исходит от человека, который с 20 лет чего-то предпринимал. Он просто создает команду с этими людьми и начинает что-то делать.
              </p><p>
              Это дискуссия, но тем не менее, чтобы развивать предпринимательские компетенции по популяции, надо работать долго. То есть надо либо раскрывать их в людях, если они латентны, либо выращивать. Учить быть предпринимателем нельзя. Вырастить или раскрыть свойства – можно. Для этого существует новый тип образования. Фактически предпринимательское образование – это не навыковое образование, это образование, способствующее раскрытию способностей. Я не педагог по образованию, не знаю, правильно ли употребляю термины, но вижу это так абсолютно точно.
              </p><p>
              Сейчас практически все системы образования ведущих стран в мире нацелены на создание антрепренеров. Причем последними, но с традиционной мощной инерцией и амбициями, в это включились корпорации, которые просто начали создавать мощные программы по корпоративному предпринимательству.
              </p><p>
              Один из таких инструментов – это корпоративные венчурные фонды и другие так называемые корпоративные инструменты открытых инноваций. Потому что просто корпорации поняли, что им надо насаждать предпринимательскую культуру внутри себя. Это могут быть корпоративные венчурные фонды – и через них покупка команд, которые интегрируются в большие команды. Это сейчас практикуют практически все компании (и даже некоторые российские). Это может быть создание специальных позиций типа entrepreneur-in-residence (это университетская и корпоративная практика). Это может быть создание квазиантрепренерской культуры по отношению к проектным менеджерам, team leader и т. д. Может быть очень много способов. Но суть именно в том, что крупные компании начинают выращивать и взращивать антрепренершип у себя для того, чтобы перейти на более быструю модель развития – то есть то, что можно сделать без антрепренеров, с антрепренерами делается быстрее. А быстрее – значит, вести конкурентную борьбу, значит, выигрывать.
              </p><p>
              Итак, если посмотреть грубо на те задачи, которые стоят перед глобальным индустриальным контуром и перед образованием, то мы должны уйти от создания типовых образовательных моделей в массовом сегменте, мы должны перейти к мультидисциплинарности и широкому набору компетенций, мы должны перейти к увеличению количества антрепренеров в популяции и в сегментах.
              </p><p>
              Третий аспект, который я забыл сказать. Мы вступаем в период, когда скорость обновления знаний становится существенно меньше срока профессиональной жизни человека. Уже сейчас в некоторых сферах скорость обновления знаний сопоставима со скоростью овладения профессией (то есть два-три года). Постоянное переобучение становится просто лейтмотивом всего наступающего. То есть профессия устаревает по мере того, как человек успел обучиться начать что-то зарабатывать. И основная нагрузка, основной объем образовательных циклов переезжает в ДПО (дополнительное профессиональное образование).
              </p><p>
              Во врачебной практике у нас в стране принято направлять врача на переподготовку раз в пять лет. По многим заболеваниям за пять лет медицина меняется так, что это просто страшно – идти к такому человеку.
              </p><p>
              Как это будет происходить институционально? Это значит, что вся система (школа, институт, поствузовское образование) просто должна быть перепроектирована. Мы подумали о том, как может меняться университетское образование. Соответственно, мы сейчас выстраиваем в НТИ наши процессы по группе «Университеты» и по смежной группе «Кружковое движение», чтобы как-то учесть те тренды, которые я описал.
              </p><p>
              Группа по кружкам – это как раз то, что ближе и к школьному, с одной стороны, и к ДПО, с другой стороны, потому что это возможность для людей вовлекаться в новые профессии, в новые типы деятельности, входить в них через такую мастерскую модель. Когда ты смотришь, как кто-то что-то делает, и начинаешь воспроизводить и тем самым быстро осваивать какие-то навыки, к тому же параллельно набирать на себя определенную культуру и soft skills, связанные с той или иной отраслью, той или иной областью деятельности, – это хороший, живой, перманентный процесс. Возможно, он сдемпфирует довольно многие проблемы системы образования, но тем не менее надо менять и сами системы.
              </p><p>
              Как могут менять университеты? Сейчас мы движемся в той парадигме, что университет – это такой ключевой институт, обеспечивающий трансформацию общества в конкретном регионе или в конкретной стране. Если мы смотрим традиционно (и это главная беда России, потому что здесь 99% начальства так это воспринимает, даже 99,9%), что университет – это система образования. На самом деле те квалификации, качества и знания, которые дает университет, как правило, не востребованы. Это проблема не только России. Но если в разных странах мира этот процесс не такой болезненный, то в России он очень болезненный. Вы все прекрасно знаете статистику соотношения диплома и места работы. Она довольно низкая, то есть знания зачастую не находят применения. Мы традиционно трактуем это как дефицит качества университетского образования. Но это проблема самого института. Грубо говоря, институты не успели поменяться вслед за экономикой. И если в нашем случае они не успели поменяться, потому что у нас типа был кризис, то в мире есть страны, в которых кризиса не было, а университеты тоже не успели поменяться, потому что университет – консервативная структура, а общество требует значительно более быстрых изменений.
              </p><p>
              Приведу понравившийся мне пример. Разговаривал с ключевыми специалистами на Wiese. Они говорили, что у них для бизнес-девелопмента возникла задача – найти 5 тыс. программистов определенной специальности. Найти в Долине 5 тыс. программистов специальности невозможно. В Америке найти невозможно. Нигде в мире найти невозможно, кроме Индии, у которой этих студентов столько, что можно найти из них программистов, причем нужной специальности. Плюс Индия в течение последних 15 лет выстраивала IT-образование как свой приоритет.
              </p><p>
              Получается, что для того, чтобы одна компания осуществила необходимый ей масштаб рывка, нужно, чтобы другая страна вкладывалась в это 15 лет, а ее собственная страна не может удовлетворить ее интересы. Вот примерный разрыв между университетами как производителями людей и компаниями как их потребителями.
              </p><p>
              Все наше российское IT-сообщество 10-й год стонет, что у нас университеты не производят нужного количества айтишников и что университетское образование России на это никак не реагирует. Это самые высокооплачиваемые выпускники по всем статистикам университетов, самые высокооплачиваемые программисты, это самая высокооплачиваемая карьера в России, если брать по соответствующей возрастной когорте. Взяли 20 лет. Кто больше всех получает? Программисты. 30 лет. Кто больше всех получает? Программисты. Тем не менее университетское образование в России до сих пор ничего не сделало, чтобы увеличить количество программистов в 10 раз. Ничего не сделало. Поэтому университеты – структура крайне консервативная, но при этом от нее зависит то, чтобы она существовала.
              </p><p>
              Что для этого нужно сделать? Нужно поменять саму модель университета, его отношение к типу производимой деятельности. Университет – не образовательная структура. Университет – та система, которая должна воспроизводить структуру общества хотя бы на 10 лет вперед, внутри себя, в своем устройстве, и, исходя из этого («жизнь на 10 лет вперед»), растить в себе людей или менять их компетенции так, что, пока они пройдут университетский цикл, станут ближе к тому обществу, которое должно вот-вот возникнуть. Иными словами, в кампусе университета мы живем в обществе на пять лет вперед, и люди, на него попадающие, вернувшись в обычное общество, успевают оказаться в лидерах, а не в отстающих. Эта кампусная модель сейчас сформировалась практически во всех ведущих университетах: Стэнфорд, MIT, Карнеги, Кембридж, Оксфорд, Сингапурский университет. Кстати, в Новосибирском университете не так все плохо, как может показаться. Плохо, конечно, но лучше, чем в других наших.
              </p><p>
              Когда вы попадаете в кампус, вы начинаете жить в несколько футуристичном обществе. Признаки этого футуристичного общества: куча стартапов (создать стартап становится модой), инструментов по созданию стартапов тоже куча. То есть в кампусной кафешке ты можешь поговорить с бизнес-ангелом, который может дать тебе денег, просто за чашкой кофе. Это происходит потому, что этот грамотный бизнес-ангел придет пить кофе где-нибудь рядом с кампусом MIT, потому что и кофе выпил, и стартапера поймал – два в одном. Я вам рассказываю не байки.
              </p><p>
              Есть бизнес-ангел, к сожалению, не въездной в Россию по своим политическим убеждениям, – Семен Дукач. Кстати, его многие знают, потому что о нем сняли кино – «Двадцать одно». Это тот самый чувак, который в студенческой команде MIT обыгрывал лас-вегасовские казино так, что они включили его во все черные листы. Это то, на чем он сделал себе первые деньги. А сейчас он самый успешный бизнес-ангел Бостона. У него, наверное, уже за 60 проинвестированных стартапов. На инвестирование он тратит в среднем 15 минут, дает в среднем 5–10 тыс. долларов. Его можно легко встретить в кафешках рядом с кампусом. Я его встречал.
              </p><p>
              Мы ошибочно трактуем, что вот это немножко опережающее общество – это современное общество. Нет, оно не такое. Если посмотреть на другие университеты Америки, там будет по-другому. Здесь живут на 5–10 лет вперед. И в этом опережающем обществе создаются новые опережающие практики, новые типы деятельности, новые форматы коммуникаций, новые сценарии. В этих сценариях появляются новые возможности – и это все начинает бурлить. Плюс там возникает нужная тебе степень междисциплинарности и далее, далее.
              </p><p>
              Соответственно, миссия университета – это создать кампус, создать среду. Эта среда может периодически расширяться до масштабов города. Я уже привел вам пример Манчестера. Мой второй любимый пример – это Эйндховен. В Эйндховене были R&D-лаборатории и продуктовые цеха «Филипса». С того момента, как «Филипс» решил не заниматься больше никаким ширпотребом и просто это все грохнул, там остались огромные пустые помещения. Университет попросил дать ему эти помещения под технопарки. Ему дали – и сейчас в Эйндховене стартап-бум. Biotech, креатив – все что угодно, кроме задач работать на R&D Phillips.
              </p><p>
              Еще один любимый пример – это Университет Карнеги – Меллон, расположенный в Питтсбурге. В 60-е, 70-е, 80-е годы город закономерно вошел в острый кризис, после чего Карнеги – Меллон Юниверсити начал быстро переориентироваться на IT, стал одним из самых сильных школ computer science в мире, запустил Robotics institute. В Robotics institute начинало 60 человек, сейчас там 600 человек. Каждый из них генерирует примерно миллион долларов выручки в год, и это главный мировой центр по робототехнике. Uber попытался откусить у них часть команды, чтоб создать свой R&D-блок. Это одна из самых обсуждаемых тем прошлого года. То есть со всей страны компании едут туда, чтобы урвать кусочек Карнеги – Меллона и сделать себе на этом основной зарабатывающий центр. Город совершенно радикально преобразился: сейчас это город IT и современных индустрий. Можно сказать, что кампус Карнеги – Меллон – это весь город.
              </p><p>
              Довольно много таких примеров, когда кампусы университетов резко расширяются до уровня города в целом. Как правило, университеты проходят три уровня. Первый уровень – это трансляция знаний, кадров и социальный лифт. Второй уровень – новые знания, то есть создание смеси образования и науки, чтобы студенты учились на реальной науке, учились у тех, кто эту науку произвел, а не у тех, кто посмотрел на эту науку, написал по ней книжку и потом рассказывает по ней.
              </p><p>
              И, наконец, мы переходим к университету третьего типа, который занимается коммерциализацией предпринимательства, созданием компаний, то есть университет становится инкубатором, университет становится средой, которая начинает воспроизводить экономику, немножечко опережающую, чем та экономика, которая нас окружает.
              </p><p>
              Британский пример. Совокупно 166 университетов генерируют 60 млрд фунтов – это больше, чем британская фармацевтика (а это мощнейшая отрасль Британии). Университеты генерируют больше, создают почти 700 тыс. рабочих мест.
              </p><p>
              Университетское предпринимательство (вот это один из последних европейских докладов) строится на том, что основная функция университета – это инновации, перспективные исследования, компетенции, студенты, обучение организаций и т. д. В частности, сейчас университеты переходят на более прогрессивное управление, чем раньше: в корпоративные университетские практики внедряются самые передовые практики корпоративного управления. То есть управлять университетом сейчас надо лучше, чем управлять компанией, иначе университет начинает проигрывать и становиться неинтересным. Взаимодействовать со своим окружением, entrepreneurship, как я уже говорил, трансфер технологий и интернационализация – очень важные факторы современного университета.
              </p><p>
              Мы видим, что начинается переток от заявления патентов к лицензиям и к созданию стартапов, то есть туда все перетекает потихонечку, все больше и больше компаний начинает делать стартапы.
              </p><p>
              Есть интересные цифры: все выпускники и все стартапы Стэнфорда – это, если мне не изменяет память, 10-я экономика мира, а все выпускники и стартапы MIT – это 11-я экономика мира. У них масштаб такой, как у стран.
              </p><p>
              Там нет налоговой системы, люди не платят налоги в свои университеты. Они их возвращают как эндаументы, то есть как взносы, добровольно. Эндаументы этих университетов колоссальны, насчитывают миллиарды долларов и позволяют им совершенно спокойно финансировать любые исследования.
              </p><p>
              Таким образом, в каком-то смысле вот эти квазигосударства на базе квазиэкономики университетов создают гигантскую экосистему, которая их очень щедро кормит. В России говорят: «А как мы можем тягаться с MIT (Massachusetts Institute of Technology)? Нам столько денег не дают». MIT тоже не дают столько денег. MIT столько денег заработал.
              </p><p>
              Была история, что большинство американских университетов создавались как ландлорды: им дали землю – и делайте с этим все, что хотите. Они землю раздавали. Но это отдельная история, не буду сейчас в нее уходить.
              </p><p>
              Вот некоторые примеры. MIT – 11-я экономика мира, создал 33 тыс. компаний, ежегодно регистрирует 300 патентов. Это не так много, но и не так мало. Крупные лидерские корпорации регистрируют, скажем, 3 тыс. патентов или 2 тыс. патентов. Но только не надо забывать, что корпорации регистрируют патенты массово, потоково и в основном для закрытия конкуренции. То есть там в основном штамповка патентов – чтобы никто не делал то, что может помешать им. Там регистрируются другие патенты, у них другая функция. А университеты делают продуктовые патенты, то есть создают новые продукты. В общем, если отделить закрывающий патент от открывающих, корпоративных, то я думаю, что университеты делают побольше продуктовых патентов, чем компании.
              </p><p>
              Другие примеры. Знаменитейший пример – Стэнфорд. Из него вышла масса создателей компаний. Выручка компаний, созданных университетом, – почти 3 млрд долларов. Есть очень знаменитый пример по Тель-Авивскому университету. Там в основе успеха лежит русский эмигрант Семен Лицын. Он рассказывал очень любопытную историю, я ее сейчас воспроизведу. Он увлекся идеей создания энергонезависимой компьютерной памяти, которую мы все сейчас знаем как флешку. Он создатель той флешки, которая у каждого из нас в кармане и в сумке лежит. До этого флешку пытались создать дважды. Один раз – в «Тошибе»: не поняли, что с этим делать, проект закрыли. Через 20 лет создатель отсудил у «Тошибы» 50 тыс. долларов штрафа за то, что не сумели понять, насколько его открытие было гениально. А вообще у него была премия – 500 долларов за изобретение. Потом открыли в «Интеле»: не придумали ничего, что с ней делать, – сделали из нее накопитель для истребителей (запасная память), продавали сотни штук, и на фоне бизнеса «Интела» это были копейки. Тоже через какое-то время этот бизнес закрыли.
              </p><p>
              Лицын сделал новый, более качественный тип памяти. Но когда он всем рассказывает, он говорит, что: «Конечно, основное достижение состоит не в том, что я придумал это, а в том, что я нашел двух предпринимателей, которые помогли мне сделать из этого продукт». Патент у него разделен на четверых – с этими двумя предпринимателями и с Тель-Авивским университетом. Каждый из них получает 25% денег от роялти, и сам Семен говорит, что вклад этих людей действительно равнозначен его вкладу. Он открыл какой-то физический принцип, а эти два человека привнесли две не менее важные вещи. Какие это не менее важные вещи? Один из них сказал, что флешка должна быть маленькой и влезать в карман, а другой сказал, что она должна втыкаться в USB-порт. Все. Вот эти две простые идеи для флеша как индустрии, которая приносит в год около 20 млрд долларов, оказались революционными.
              </p><p>
              Те, кто постарше, помнят, что когда компьютеры только создавались, каждый производитель нового оборудования норовил впендюрить свой собственный интерфейс: все ноутбуки с кучей разных портов и необходимость вставлять еще один порт для еще одного типа памяти. А тут есть стандартный интерфейс, ты его туда втыкаешь и через этот стандартный интерфейс получаешь информацию. Это действительно революция.
              </p><p>
              Суммарное роялти (его невозможно найти в данных, я искал, но на словах я помню эту цифру) по флешкам составляет около 1,5 млрд долларов в год, и это делится на четверых. Это примерный выход от тех трансферов, примерный объем заработка университета. На эти деньги Лицын содержит собственную лабораторию, а Тель-Авивский университет содержит огромное количество интересных научных исследований.
              </p><p>
              Давайте перейдем к нам: что можно сделать с нашими университетами, можно ли и что происходит. Итак, мы исходим из гипотезы, что университет – это институт, живущий в будущем, который должен формировать внутри себя опережающую среду и втягивать в эту опережающую среду и студентов, и преподавателей, и корпорации, и партнеров, и региональные и муниципальные власти – всех на свете. Все это происходит.
              </p><p>
              Очень люблю пример Кембриджа, расскажу. Кембридж – очень хороший университет, один из лучших в мире. С Оксфордом много лет традиционное противостояние. Всегда было так, что у Оксфорда было больше денег на науку, потому что там училось больше премьер-министров или типа того, а у Кембриджа было больше нобелевских лауреатов, да и он был чуть лучше в железках, в технике. Оксфорд и Кембридж лет 30–40 назад начали какие-то инновационные истории, понасоздавали офисы technology transfer, техноинкубаторы. Они работали так же вяло, как и везде в мире, то есть какие-то спин-оффы появлялись, но не более.
              </p><p>
              Лет 10–12 назад к руководству Кембриджа пришла группа предпринимателей вместе с властями региона, и они сказали: «Давайте договариваться. Мы не будем влезать внутрь университета, а вы не будете мешать нам вести разработку интеллектуальной продукции на вашем руднике. То есть вы не будете мешать нам заходить внутрь». На этом и договорились.
              </p><p>
              Кембридж, в отличие от Оксфорда, не создал собственной внутренней компании по коммерциализации. Так сделал Оксфорд, так сделал Imperial College. Они оба поглотили консалитнговые компании (в одном случае – ICE, а в другом случае – Imperial Innovations), Кембридж не стал так делать. Он просто договорился с региональными властями и с группой предпринимателей. Сейчас в кампусе 10 миллиардных компаний. Самая известная компания – это ARM. У каждого из нас в смартфоне стоит процессор, сделанный по ARM-архитектуре. ARM сумел за несколько лет просто выкинуть Intel с этого рынка, просто выкинуть, и поскольку рынок таблеток и смартфонов идет в гору, вытесняя рынок PC, то получается, что стартап ARM создал за несколько лет технологию, которая просто перевернула весь рынок чипов. Просто перевернула. Это гигантский рынок. Вот кому сказать, что стартап может перевернуть рынок, измеряемый десятками миллиардов долларов, – никто не поверит. Тем не менее это факт. Это Кембриджский стартап.
              </p><p>
              Фактически там произошло следующее. Университет воспринял как шахту, где производится золото, и начал его разрабатывать. В результате этой разработки там появилась куча специализированных компаний, кто участвует в этом процессе разработки. Мне очень понравилась одна из них, PA-компания, занимается technology transfer с годовым оборотом в 1 млрд фунтов. Это не объем инвестиционного фонда (в котором инвестиции составляют процент от него). Это ежегодный оборот компании на лицензирование разработок Кембриджа.
              </p><p>
              Одна из разработок мне очень понравилась. Какой-то профессор придумал, что перед бронетанковой колонной можно пустить бронированную роботомашину, которая, если что, подорвется на мине, а если что, обнаружит. Понимаете, основная фишка этой продажи состоит не в технике. Основная фишка – договориться с военными. PA договорилась с военными за полгода, и через полгода приняли новый устав бронетанковых войск. Вот это – коммерциализация. Вот пример, как эта штука работает. Фактически университет оказался в центре экосистемы, вместе с региональными властями и бизнес-сообществом запустили процесс. Сейчас мы уже говорим о Кембридже шире, то есть о графстве, в котором происходят совершенно уникальные вещи: туда съезжается вся индустрия, там куча стартапов – такая фактически реальная Силиконовая долина в Британии, и он по многим другим параметрам, связанным с университетской деятельностью, начал резко обгонять Оксфорд: по качеству студентов, по количеству статей, по уровню профессорского состава. То есть по чисто университетским параметрам начал обгонять Оксфорд, и они уже думают, как его догонять.
              </p><p>
              Что у нас? У нас, конечно, патологическая отсталость. Найдите мне хоть один университет, который понимает, что такое жить будущим, и сформирует прогрессивные модели у себя в системах управления или в кампусе. Я могу назвать несколько университетов, кто поверил в эту идеологию и пытается что-то поменять, – это ИТМО, это ТГУ. По крайней мере, ректоры занимаются этим лично. Второй вопрос – насколько успешно. Но они занимаются этим лично.
              </p><p>
              Тем не менее наши остальные университеты больше проповедуют о величии российского университетского образования и об опасности попыток грязными руками что-то там перенастроить. Вторичность – это главная проблема российских университетов: в них нет лидеров, соответствующих научных дисциплин, они там не работают. Может быть, в МГУ немножко не так. Может быть, в НГУ что-то не так. Потому что МГУ просто очень большой, а НГУ создавался как университет в академгородке и там довольно много совместителей, работающих в лучших институтах. Тем не менее это сейчас становится отдельной проблемой, у нас нет таких университетов, где работают люди, которые заняли очередь за Нобелевкой по работе, которую написали три года назад, – это реальные истории английских университетов.
              </p><p>
              Соответственно, что у нас происходит? Поскольку профессора и преподаватели не являются лидерами, то и студенты выпускаются типовые. В чем общемировая проблема российского студенчества? Российские студенты ценятся в мире – ценятся как очень хорошие полуфабрикаты, то есть это умные, толковые ребята с хорошими skills в области математики, физики, биологии и т. д. У русских студентов два недостатка. Во-первых, они катастрофически проигрывают американским в работоспособности. MIT-шники жалуются, что приезжают русские талантливые ребята и совершенно не хотят работать 16 часов в день. Катастрофа какая-то. Они звезды, они великие. А там так нельзя. Там надо работать 16 часов в день, и это еще оптимистичный прогноз. Вторая проблема – что нет уникальных навыков, то есть очень хорошая типовая школа, а уникальных навыков, связанных с погружением в материал, с погружением в современную область науки, в современную область бизнеса у них нет, то есть все они оторванные, в пробирке выращенные.
              </p><p>
              Соответственно, общемировой тренд, совпадающий с российским, – забирать российские заготовочки на более ранней стадии. То есть первая волна эмиграции коснулась российских профессоров, которых рассадили их в американские вузы. Вторая стадия – позабирать российских постдоков, посадить их в американские лаборатории. Сейчас идет процесс, направленный на привлечение российских бакалавров, чтобы сделать из них приличных магистров. Лет через десять будут забирать российских школьников, чтоб делать из них нормальных бакалавров, потому что это лучше (меньше переучивать, качество голов каким-то образом генетически высокое – ну и слава богу).
              </p><p>
              Соответственно, этот рынок полуфабрикатов, что он обозначает нам? Мало того что это отток людей, это еще понижение прибавочной стоимости. Мы не генерируем на университетах 60 млрд фунтов, но будем генерировать еще меньше. Нет, я не спорю, всегда можно учить таджиков.
              </p><p>
              Клановость – что тут объяснять? Каждый университет строится как закрытая клановая корпорация имени ректора. Очень закрытая система, и в него невозможно зайти, если ты человек из другого университета, из другой системы. Отдельная история – как реэкспортировать таланты, потому что в российских университетах они держатся сильно особняком и это отдельная проблема.
              </p><p>
              Клановость есть везде в мире. Кстати, на этой клановости делаются великие международные проекты. Например, если не ошибаюсь, в американских университетах есть двадцатка (20–24) университетов tier-один, безусловных лидеров. Есть статистика, что стать профессором университета tier-один можно, только закончив этот университет. Не этот, так другой. То есть есть горизонтальное опыление, но только такого же класса. То есть профессором Лиги плюща может стать только выпускник Лиги плюща. Соответственно, если ты выпустился из другого университета, твои шансы на рост нулевые. Если ты после выпуска из ведущего университета перешел профессором в более нижний университет, будет очень проблематично вернуться. Очень проблематично. Вот это такая академическая своеобразная культура, на которой китайцы сделали ренессанс своих университетов. Они сказали всем китайским профессорам университетов tier-один, tier-два и tier-три: «Приезжайте к нам – и у вас будут деньги, как у tier-один». Китайцы крепко подумали – и переехали. В результате современный китайский университет – это американский профессор китайского происхождения, работающий в том университете (по деньгам и по классу), в который он в Америке никогда бы не попал, притом что американские университеты уверенно лезут в первую двадцатку (и к концу этого десятилетия, думаю, совершенно спокойно залезут в десятку). Точно так же сделал KAIST (Корейский институт передовых технологий) и т. д.
              </p><p>
              Поставить в России американского профессора на топовую позицию, чтобы при этом ему никто не переломал ноги, – это очень тяжело. Главная проблема – это то, что университет не мыслит себя поставщиком технологий, все очень местечково, все очень примитивно. Даже если есть революционная разработка, она не обрастает сопутствующим контуром. Да, есть талантливый ученый, но вокруг него нет талантливых изобретателей и талантливых инженеров, талантливых бизнесменов, талантливых компаний – он просто в одиночку. В лучшем случае он уедет, в худшем случае зачахнет.
              </p><p>
              Что делать? Сверхзадача – просто сделать фокус на будущее обязательным требованием к каждому университету. Самый простой формальный пример – заставить все университеты нарисовать стратегии и эти стратегии очень жестко принять. Очень жестко принять. Причем не пространные стратегии, а с жесткой системой, KPI.
              </p><p>
              Я придумал один KPI: чтобы каждый год в университете появлялось 10% студентов, обучающихся профессиям ближайшего будущего. Вот покажите, как вы сделали 10%? О, биоинформатику нащупали? Молодцы. Сколько процентов студентов биологического и IT-шного факультетов обучаются на специальности «биоинформатика»? Окей, 5%. Замечательно. Найдите еще пять. И прямо каждый год вот этими 10% закрываться.
              </p><p>
              Но точно так же нужно входить и в стратегическое отраслевое, индустриальное планирование. Если в университете нет проректора, уважаемого, которого хотят приглашать, например, в рабочие группы НТИ как визионера в своей области, значит, плохой университет. Это у меня глубокое убеждение.
              </p><p>
              О профессиях будущего я сказал. Открытость, прозрачность управления – вот с этим, конечно, полная беда. Механизм набсоветов хорошо работает для многих университетов, но это тоже не панацея. Это тоже не то, что сейчас выручает университеты. В мире принята практика мощного горизонтального переноса компетенций из бизнеса в университет и обратно. Соответственно, многие университеты возглавляют бизнес-лидеры с хорошим антрепренерским опытом либо опытом CEO топовых компаний. Очень хорошая практика. Она помогает и наладить нормальное управление, и научить университет общаться с индустриями на одном языке – очень много плюсов. Нужно что-то делать с этим. Точно так же, это мое глубокое убеждение, нужно заманить в университет (любыми способами – деньгами, славой, апелляцией к пирамиде Маслоу, самореализацией и т. д.) реальных предпринимателей, реальных стартаперов, инвенторов и т. д., кто часть своего времени будет тратить на то, чтобы возиться со студентами. Такие примеры есть: во многих университетах есть профессора, кто пошел преподавать, сделав успешную карьеру в других сферах. Как правило, это такие полуподпольные истории. Не массовая практика, никто за этим не следит, и с этим есть проблема.
              </p><p>
              Очень мощная беда России, которую я лично воспринимаю главной угрозой того, что мы перестанем делать качественные полуфабрикаты и потеряемся даже на этом рынке, – это то, что перестала работать наша система воспроизводства талантов. Она перестала работать потому, что выпал самый продуктивный возраст – 30–40 лет. Как правило, самые талантливые представители этого возраста уехали либо, оставшись здесь, не получили необходимых soft skills, чтобы быть специалистами международного уровня. Я не говорю, что те, кто остался, хуже мозгами. Они просто не набрали нужных soft skills. То есть человек, уехавший в 25 лет, получает Ph.D. в Оксфорде, к 30 годам обладает лучшими практиками, как делать науку, чем тот, который остался в Новосибирском или Московском университете, к великому сожалению. Это проявляется не только в скорости и качестве написания статей, это проявляется даже в амбициях: на какие научные темы они готовы замахнуться.
              </p><p>
              Я очень люблю приводить пример (это тоже о том, что сервисная среда иногда определяет). Привожу пример одного своего хорошего знакомого, который в 26–27 лет написал статью, которую опубликовала Nature. Все началось с того, что он пришел к научному руководителю (это было в Германии) и сказал: «Было бы круто попробовать вырастить такую структуру на алмазе. Жалко, что это невозможно». Тот сказал: «Почему невозможно?» – «Ну, где я возьму?» – «Ну, иди заказывай в сервисную службу». В обычную сервисную службу, где заказывают реагенты. Он не поверил, пошел. Говорит: «Мне нужны алмазы». Его спросили: «Железный шкаф есть?» – «Есть». – «Приходи через две недели». Он пришел через две недели, получил алмазы, положил их в железный шкаф. Через три месяца написал статью, которая вышла в Nature. Назовите любой российский университет, где это возможно.
              </p><p>
              Алмазы – мы понимаем. Я, например, специально уточнил: в России невозможно получить генно-модифицированных мышей. Их производят буквально одна-две фирмы, для себя. Что такое «генно-модифицированная мышь»? Это 99% всех статей по медицине: берем генно-модифицированную мышь, которая болеет человеческой болезнью. Например, такой-то разновидностью онкологии. Мышь, которая болеет лейкемией такого-то типа. Теперь мы заражаем эту мышь такими-то вещами, смотрим, что получилось, пишем статью в Nature, получаем деньги на следующий грант. Российский исследователь не может получить мышь, которая болеет лейкемией такой-то формы, потому что ее в России не производят. Возить мышей из-за границы запаришься. Соответственно, это делается просто на чистых мышах, а просто чистые мыши – это не то, что мышь, болеющая человеческой болезнью. Внимание: где наша медицина? Где наша биология? В 100 раз меньше, чем американская. В 100 раз. У нас количество статей по медицине и биологии отличается на два порядка – вот примерно потому, что нет мышей. Кто должен иметь таких мышей? Должен иметь любой приличный университет. Здесь отдельная анекдотичная история – работает ли виварий в крупных университетах? И точно не работает ни одна фабрика по мышам – это гарантированно.
              </p><p>
              Да, и это вопрос: почему 30–40-летний профессионал не хочет ехать в российский университет? Потому что, ладно, деньги. А кто ему мышей привезет? Кто ему алмазы даст? В какой среде он будет работать?
              </p><p>
              Понакуплена масса оборудования. По оборудованию российские университеты точно впереди Европы. Средний процент использования – 3–5%. Нет реактивов, нет сервиса. А что такое сервис? Сервис – это менеджмент. То есть нет нормального менеджмента, который умеет на этом работать, зарабатывать и все делать.
              </p><p>
              Главная проблема опять же в менеджменте. Вот экосистем-менеджмент. Что делает современный лидерский университет? Он выращивает у себя компетенции по экосистем-менеджменту. Кто консультирует правительство Британии по synthetic biology, кто консультирует правительство Штатов по генетической программе? Замечательный человек Фил Шапиро, профессор Джорджтауна, профессор Манчестера. Кто консультирует Сингапур по редизайну инновационной системы и консультирует всех остальных? Замечательный Юджин Фицджеральд – бывший сотрудник Bell Laboratories, сейчас – профессор IT. То есть университетские профессора – лидеры №1 по экосистем-менеджменту. Они знают, как это работает, они это понимают, они это делают руками. Они за это получают деньги.
              </p><p>
              В России, к сожалению, университеты не имеют у себя компетенций по экосистем-менеджменту. Некоторые стараются. Мы поддерживали много лет инициативу ИТМО и инициативу ТГУ, инициативу ТУСУРа. Да, там у ребят как-то начинает получаться, кто-то начинает реэкспортировать. Например, НГУ наконец-таки подружился с Академпарком, подтянул к себе часть предпринимателей Академгородка. Как-то это начинает жить. Но не буду рассказывать подноготную. Все не так радужно. Но тем не менее хотя бы движутся в эту сторону.
              </p><p>
              Что нельзя делать? Нельзя покупать профессоров, набивать рейтинги. Как это делается? Это так называемый кейс арабских университетов: записать себе международных профессоров как аффилиатов, привозить их на каникулы на три месяца в Арабские Эмираты и платить им за то, что они пишут аффилиацию на своих работах, которые они делают в нормальных университетах. К сожалению, это массовая практика. К сожалению, она стала такой же массовой и в России. Часть мегагрантов работает по такой модели. Часть работает нормально, часть – по такой.
              </p><p>
              Нельзя создавать фальш-структуры. Понасоздано очень много всяких центров компетенций, центров превосходства, отчетность которых закрыта. Это не работает.
              </p><p>
              Огромное количество российских университетов доказывает, что только они являются компетентными специалистами. Не называя имен: один предприниматель, известный в нашей среде, только что выиграл суд у одного, пожалуй, самого авторитетного российского вуза (университета) за то, что те не смогли (как классика жанра) вовремя и по ТЗ сделать то, что он у них заказывал. Он заказывал техническую продукцию. Во-первых, они ее вовремя не сделали, а во-вторых, сделали не так. Он отсудил. Я читал материалы суда. Там написано, что основной апелляцией университета было то, что только они обладают экспертизой в этой сфере, поэтому ни один внешний эксперт не может дать заключение о том, сделали ли они то, что у них заказывали, или не то. К счастью, суд оказался разумным. Меня это даже удивило. То есть основания, что «мы единственные, кто что-то понимает, а все остальные – лохи», – это, к сожалению, наша массовая практика.
              </p><p>
              Покупка суперзвезд. Это скорее китайская болезнь и также арабская. Масса попыток купить суперзвезду и тем самым доказать, что они все сделали. Как правило, в этот момент суперзвезда уже не продуктивна, она ничего не хочет делать. Это радикально отличается от сингапурской практики, когда они хватают молодого нобелевского лауреата в тот момент, когда у него есть ощущение, что вот сейчас он перевернет мировую науку. Его тут же ласково приводят, показывают ему институт и говорят: «Чувак, это институт имени тебя». Естественно, он туда приезжает и лет 10–15 творит там мировую науку. К сожалению, у нас этого не происходит.
              </p><p>
              И, наконец, попытка забрать на себя все деньги со словами: «Мы тут самые умные. Не лезьте в наш бюджет». Бюджет у некоторых российских университетов астрономический. Результат известен.
              </p><p>
              Ну и кратко: университет как центр экосистемы. Идея состоит в том, что университет должен запустить корни в экосистему для поиска талантов – это и мейкерство, это и работа с абитуриентами, работа с компаниями – все, что связано с более ранним, более точечным выявлением таланта. Причем опять же: не сегментация талантов, а просто поиск талантов. Вообще, мировая экономика через 50 лет – это экономика, в которой основной ресурс – талант и в которой между собой конкурируют системы поиска и выращивания талантов, а все остальное становится производной от этой функции. Крона университета (то, откуда он получает питательные вещества) – это отраслевая кооперация предпринимательства, то есть договоры, экономические отношения, выпускники, эндаументы, менторы и т. д. – все то, что он породил и то, что его кормит. Центр, ствол университета – это двусторонний диалог рынка и талантов, то есть на одной стороне талант, на другой стороне – рынок. И важный point: университет фактически должен быть носителем менеджерских, управленческих компетенций по встраиванию таланта в рынок.
              </p><p>
              Основная задача университета – научить талантливого программиста находить себе работу или создавать стартап, научить талантливого биолога находить себе гранты, находить себе работу или создавать стартап, научить психолога находить себе работу (например, в IT-компании или, например, в системе корпоративного управления персоналом) и дать ему работать. То есть основная задача университета – научить талант адаптироваться к экономике. Для этого он должен, с одной стороны, подтащить талант, а с другой стороны – подтащить экономику. Я не буду сейчас рассказывать, как мы планируем это делать в НТИ, это отдельная история. Как это должно выглядеть примерно по модели Университета 3.0: университеты должны научиться создавать новые технологии и интегрировать сети кооперации внутри рынков НТИ, научиться управлять трансфером интеллектуальной собственности, развивать предпринимательскую экосистему и развивать сервисы для профессоров – начиная от покупки алмазов и заканчивая кооперацией с индустриями и т. д.
              </p><p>
              Университет должен стать сервисным хабом для своей экосистемы – отраслевой, территориальной, региональной и т. д., эта функция сервисного хаба (еще раз повторю: основная компетенция университета – это экосистемный и сервисный менеджмент). То есть, грубо говоря, сотрудник управления университета должен рассуждать о том, как устроена сервисная экономика, как устроена, скажем так, креативная экономика, как устроена предпринимательская экономика, на уровне лучших экспертов страны, как минимум страны. К примеру, если сейчас обратиться к любому руководителю офиса MIT, он тебе расскажет best practice про entrepreneurship ecosystem, потому что это лучший специалист в области entrepreneurship ecosystem.
              </p><p>
              Возьмите любого российского управленца университета. Вы встретите недоумение на вопрос, что такое экосистема. Это катастрофический разрыв.
              </p><p>
              Вот это примерно то, что мы планируем делать.
              </p><p>
              На этом все. Я с удовольствием отвечу на вопросы, если мы не слишком вышли за тайминг.
            </p><p class="questionText">
              Вы обозначили очень замечательные цифры, что в ближайшие 10 лет у нас 57% рабочих уйдет с рынка. И мне было бы интересно знать вашу позицию в этом вопросе.
              </p><p>
              Кузнецов: В прошлом году был замечательный доклад MIT Tech Review о роботизации в мире. Второй (после армии) сектор потребления роботов – это не промышленность, это сельское хозяйство. А первый из продуктов в сельском хозяйстве по объемам – это автоматизированные доильные системы. Это к вопросу о доярках. То есть доярка через пять лет – это человек, который умеет настраивать доильный цех, программист. А еще через пять лет – психолог роботов или психолог по генно-модифицированным коровам, по квазиразумным генно-модифицированным коровам.
              </p><p>
              Например, если когда-то Бельгийскую голубую, которая вдвое тяжелее обычной, выращивали генетически, то сейчас ее будут выращивать при помощи электровирусов, просто все коровы будут вдвое мясистее. А что касается их когнитивных функций, это сейчас тоже очень быстро двигается. Мне кажется, что главная проблема в России – это вовсе не конкретные навыки, а сама культура обучения и, главное, Культура Мастерства (с больших букв) и привлечения талантов в этот сегмент. То есть обладатели навыков в области рабочих специальностей – это тоже очень важный сегмент экономики, в котором тоже должна быть своя элита. И неважно, как ты эту элиту находишь, неважно, как ты ее обучаешь... Нет, это, конечно, важно. Но важнее, что ты вообще поставил себе задачу сформировать сегмент элиты в этой сфере. И как только у тебя какие-то секторы экономики начинают остро нуждаться в специалистах определенного типа, то твоя задача – просто подтащить туда таланты. А чему их научить – станет понятно через пять лет. Они потом переучатся.
              </p><p>
              Я видел в Бразилии, как это происходит: люди, которые талантливо решают задачи по кирпичной кладке, через пять лет переучиваются на талантливое управление автоматами по кирпичной кладке. А если человек не может сделать это сейчас, то он и не переучится. Вот это моя гипотеза.
              </p><p>
              Поэтому, мне кажется, с этой системой отбора рабочих специальностей важнее создать систему по их социальной миссии. Смотрели, как устроено в Бразилии? У них там есть очень важный сегрегационный аспект (никто это не говорит, это не принято): ты приходишь в бразильский университет, и единственный темнокожий, которого ты встретишь, – это либо стюарт, либо уборщик, либо секретарша.
              </p><p>
              А когда ты приходишь в их бразильские школы, ты там не встретишь белого – только на позиции преподавателя. И он, как правило, выпускник университета. У них рабочие специальности выполняют сегрегационную функцию. Там с этим очень строго. Я не знаю, как они это балансируют, но поверьте.
              </p><p>
              У нас это примерно так же. У нас есть дети людей с высшим образованием в энном поколении, которые никогда не пойдут в рабочую специальность, и есть очень ограниченный, законченный ресурс детей, кто на это готов. Сейчас многие идут в университет чисто из-за армии. Дайте выпускникам work skills откос от армии, вы получите массу талантов в рабочие специальности, автоматически, сразу. Думать не надо. Давайте следующий вопрос.
              </p><p class="questionText">
              Если мы говорим о типологизации профессии, человека и т. д. (то, что имеет отношение к постиндустриальной эпохе), часть рабочих мест в этой эпохе создается для того, чтобы так называемые «не таланты» (в кавычках) могли найти свое место в профессии так называемой «экономической пены» для того, чтобы они не ходили по улицам и не совершали преступлений. У меня возникает вот какой вопрос. Вы много говорили о талантах. Мы прекрасно понимаем их прекрасное будущее. Если это действительно талантливый человек, его рано или поздно увидят. А что, по вашему личному мнению, будет происходить в будущем с учетом роботизации и т. д. с «не талантами»?
              </p><p>
              Кузнецов: Замечательный вопрос, огромное спасибо. Единственное, я боюсь, что не смогу на него ответить, – это очень долго получится. Несомненно, сейчас ключевой вызов – что делать с выбывающими профессиями? Часть народа будет переучиваться, поэтому рынок образования, на мой взгляд, – это доминирующий рынок ближайшего будущего, потому что десятки процентов населения, молодого и старого, должны пойти переучиваться. Соответственно, рынки ДПО, рынки сертификационного образования резко возрастают.
              </p><p>
              Но далеко не все захотят переучиваться. Соответственно, с ними надо что-то делать. Часть из них будет уходить мирно (так скажем, садиться играть в компьютерные игры и т. д.). Часть из них будет «нагреваться». По мировой истории заметно, что самое опасное – это перегрев молодых, и особенно он опасен там, где много молодых, поэтому бурлит Кавказ, бурлит Африка – там, где много молодых, которые никуда не устраиваются.
              </p><p>
              Для стран, где молодежи мало, а в основном в «ненужные» люди попадают люди возрастные, рисков такой пассионарно-партизанской войны мало. Скорее всего, это просто будет проблема некоего угасания. Угасания, накопления количества людей, выпавших из реальности, то есть то, что мы видели в 90-е годы по совершенно другой причине, но модели очень похожи. Именно поэтому, кстати, Европа начинает массово переходить на гарантированный минимум: если человек не вписывается в экономику, ему просто выплачивают 2,5 тыс. франков. Это меньше, чем те социальные пособия, которые они получают сейчас (там это тоже аналог монетизации льгот), но это хватит, чтоб прожить на каком-то уровне.
              </p><p>
              То есть разные страны будут экспериментировать с этим по-разному. Некоторые утилизационные инструменты достаточно эффективны. Например, большое количество «ненужной» молодежи выпадает в массовые онлайн-игры, в которых возникает своя экономика и где они начинают зарабатывать. В принципе, многие онлайн-игроки зарабатывают деньги, сопоставимые, а часто превышающие уровень дохода их сверстников. То есть такие квазипроцессы будут возникать и дальше. Соответственно, какая-то индустрия этой утилизации тоже возникнет. Компьютерные игры – это одна из форм утилизации. Как это будет происходить – мирно или приводить к глобальным катаклизмам, – я сказать не готов, но я сделал про это три сценария. В оптимистичных моделях на это (на утилизацию) хватает денег, возникает аналог welfare. У кого не хватит или если у всего мира не хватит, значит, будет какой-то большой социальный бум. Давайте третий вопрос. Спасибо.
              </p><p class="questionText">
              Вы отмечаете, что основным потребителем продукта образовательной системы является предпринимательская экосистема. Но в Российской Федерации основным заказчиком выступает государство. Контрольно-надзорные функции тоже у государства. Стандарты – государство, законодательство – тоже государство. Получается, что ректор не может ничего сделать для того, чтобы сохранить университет. Ему приходится выполнять критерии эффективности. В этом и есть суть конфликта. Как вы считаете, как этот конфликт будет решаться для того, чтобы прийти к этой модели?
              </p><p>
              Кузнецов. Отличный вопрос, спасибо. Он прямо ключевой. Он состоит ровно в том, что мы последние 15 лет выбрали огосударствление экономики как форму реакции на мировой системный кризис. То есть роль госсектора и роль госинструментов возросла практически во всех сегментах. К великому сожалению для тех, кто на этом жил, и к великому счастью для будущего, это кончилось вместе с дорогой нефтью. Поэтому содержать всю эту машину перераспределения будет не на что. Соответственно, нам придется двигаться в мейнстриме со всеми странами, то есть создавать entrepreneurial eco-city, создавать предпринимательские модели. Государство здесь может занять оборонительную позицию – в этом случае просто будут множиться проблемы. Может занимать способствующую позицию. Способствующую – то есть «да, стандарты», «да, законы», но адекватные, правильные. Я очень люблю примеры. Есть такое ведомство, отвечающее за инновационно-технологическое развитие Британии и вообще за экономику, – Business Innovation and Skills. Под ними есть агентство, отвечающее за техстандарты, техрегулирование. У них есть KPI. В соответствии с этим KPI они тратят на принятие нового регламента стандартов максимум полгода. Полгода – и у них принято. Британская модель госадминистрирования лучшая в мире, они адаптируются быстрее всего. Боюсь, что надо двигаться в этом направлении.
              </p><p>
              Что делают ректоры? Сейчас ректоры формируют консервативное лобби. Поскольку они боятся изменений, они подпирают ведомство со словами: «Ни в коем случае. Это разрушит великую русскую науку. Это подорвет основы великого русского образования», – и это создает очень мощное консервативное лобби. Сила этого консервативного лобби такая, что даже те чиновники, кто готов меняться, боятся изменений. Кстати говоря, их пугают классическим приемом типа: «Вот сейчас вы тут разведете инновации, и у вас студенты будут Майдан устраивать», то есть торгуют на политическом рынке. Студенты же всегда, во всех странах мира – революционный сегмент, поэтому продажа идеи, что университет – это сейф, куда можно положить детей и они не будут бунтовать на улицах, сейчас очень популярна. Можно сказать, что миссия сейфа сейчас для государства важнее, чем миссия развития. Для текущего государства. Это, конечно, катастрофа для будущего. Как это менять? Мы пытаемся менять, ведем разнообразную работу, но во многом успех этого зависит от того, сформируется ли прогрессивное лобби – из числа бизнеса, из числа предпринимательства, из числа прогрессивных ректоров, из числа ученых, кто будет объяснять: «Ребята, если вы не смените модель университета с сейфа на теплицу, то мы, как «Титаник», неизбежно уйдем ко дну, потому что айсберг уже ударил». На мой взгляд, это единственный вариант.
              </p>
            </div>
          </div>


          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>02/09/2015</span></div>
              <div class="lectureName">Национальная технологическая<br />инициатива: замысел, метод,<br />промежуточные результаты</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Дмитрий Песков,<br />директор направления «Молодые профессионалы»<br />Агентства стратегических инициатив.</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              Сегодня в мире происходит тектонический сдвиг отраслей, рынков и образа жизни. К 2030 году современные передовые технологии станут привычными и повседневными. Если Россия не оседлает эту волну, то останется пассивным потребителем в мире, где господствуют американские IT-компании. Российские госкомпании и институты развития на сегодняшний день не имеют готовых моделей развития новых отраслей, тем не менее у нас есть отечественные чемпионы глобальной конкуренции – «Яндекс», ABBYY, Kaspersky, Evernote, «Транзас», «Р-Фарм».
              </p><p>
              В середине 80-х СССР вложился в массовую опережающую подготовку IT-специалистов под задачи информатизации Союза, но стране эти специалисты не понадобились. В 90-е годы сильные математики и физики были выброшены на открытый рынок. Так случилось, что в 90-е годы произошло сверхбыстрое развитие Интернета как новой отрасли. И эти люди с опережающими компетенциями на никак не регулируемом рынке смогли выстрелить на глобальном уровне или как минимум захватили национальный.
              </p><p>
              Шансов выбиться в лидеры на сформированном рынке, где господствуют владельцы стандартов, нет. Число примеров лидерства российских компаний на уже сложившихся рынках равняется нулю.
              </p><p>
              Ноль – это очень сильная цифра. Если у вас есть две, три, четыре или пять, вы можете обсуждать, много это или мало. Ноль – это убийственный аргумент. Это означает, что фактор здесь не случайный, но системный.
              </p><p>
              Базовую логику НТИ составляют пять вопросов: картина мира и отраслевая структура в 2035 году, место России в этом мире, траектория движения к этой цели, какие результаты нужно получить к 2018 году, какие действия нужно предпринять прямо сейчас.
              </p><p>
              Эта логика лежит в основе работы: сначала смотрим на 2035 год, потом возвращаемся в 2015-й и понимаем, что необходимо сделать к 2018-му, чтобы иметь основания планировать до 2035-го.
              </p><p>
              Тех, кто работает на реализацию НТИ, критикуют за «полеты в космос», а с другой стороны – за слишком узкую конкретику и отсутствие системного видения. В НТИ есть то и другое.
              </p><p>
              НТИ работает по методу гармошки. Сначала мы смотрим широко, а потом сужаем взгляд, и так много раз. Главное в этот момент – поймать «мелодию». Если «мелодию» поймали – все будет хорошо.
              </p><p>
              2035 год – это не космос, а всего лишь год, когда сегодняшние детсадовцы закончат вузы. И даже 2115 год, на горизонт которого смотрят отдельные рабочие группы, – это год, который могут застать наши дети. И мы несем ответственность за их будущее.
              </p><p>
              Что еще было год назад при обсуждении? Мы заложили ряд принципов определения траектории. Мы делаем ставку на лидерский и системный подходы в их сочетании. По отдельности они не работают. Государство не будет само целиком строить эти отрасли, оно должно открывать окно возможностей для компаний, которые готовы рискнуть деньгами, репутацией, готовы попробовать выстрелить на новых рынках. Лидеры рискуют, государство обеспечивает условия. И победят здесь наиболее сильные, приспособленные, везучие. Ориентироваться нужно на глобальный контекст, потому что ни в одной модели будущего самодостаточной, эффективной, независимой, закрытой российской экономики не существует.
              </p><p>
              Это было год назад. Дальше все начало развиваться быстрее. Президент объявил реализацию НТИ в своем послании Федеральному собранию в декабре 2014 года. Вышла масса поручений, на государственные институты была возложена ответственность за реализацию НТИ. В этот момент у меня появились сомнения в возможности реализации НТИ. Когда у одного проекта появляется восемь ответственных, то это даже не у семи нянек, а у восьми нянек – непонятно, без какого органа дитя.
              </p><p>
              Оказалось, что лидеры и чиновники смогли перешагнуть бюрократический подход, формальное отношение «любая новая инициатива – это обмен бумагами». В несколько циклов мы смогли договориться. Поэтому НТИ – это не набор бумаг, а общий взгляд на будущее людей, которые видят в нем себя. Если сохраняется это единое видение, то модель остается более устойчивой, нежели модель «набор согласованных документов».
              </p><p>
              Как выглядит НТИ сегодня?
              </p><p>
              В НТИ есть ряд приоритетов.
              </p><p>
              Еще раз из послания президента: в НТИ заложены передовые решения, которые потребуются для того, чтобы обеспечить национальную безопасность, высокое качество жизни людей, развитие отраслей нового технологического уклада. Грубо говоря, что мы будем продавать, когда продажа нефти окончательно потеряет смысл? Внутренний рынок слишком мал, ориентироваться можно только на экспорт, а это означает, что мы должны делать лучше других, чтобы другие у нас это покупали.
              </p><p>
              НТИ – это российские технологии с экспортным потенциалом.
              </p><p>
              Мы объединяем усилия не министерств, но проектных творческих команд и динамично развивающихся компаний.
              </p><p>
              Мы должны снять барьеры, понять, какая поддержка нужна командам для развития.
              </p><p>
              Так сложилось, что опыт преодоления барьеров у нас есть. Несколько лет мы реализовывали Национальную предпринимательскую инициативу, суть которой была в снятии административных барьеров, мешающих ведению бизнеса. В такого рода проектах всегда возникает вопрос: «А судьи кто?» Мы выбрали рейтинг Doing Business Всемирного банка, который точно неподконтролен российскому правительству или отраслевым лоббистам. За три года мы поднялись в этом рейтинге со 123-го места на 62-е. Это самый быстрый прогресс среди всех стран мира за этот период. И этот тренд мы сохраним. Никакие изменения не работают немедленно, они дают о себе знать с годами. В Бразилии мы боролись за право провести WorldSkills с Парижем и Шарлеруа и победили, несмотря на санкции и все остальное. Если мы хотим – мы можем побеждать и делать какие-то вещи лучше всех в мире.
              </p><p>
              В агентстве есть внутренний принцип: либо мы делаем лучше всех в мире, либо признаем свою слабость и учимся у лучших и самых сильных.
              </p><p>
              У нас появилась поддержка, энтузиасты, начала складываться сильная коалиция с РВК, Сколковским институтом науки и технологий, с Российским научным фондом, Фондом Бортника и многими другими структурами. Мы взаимодействовали не бюрократически, а как команда, работали над методологией и подходом к реализации НТИ.
              </p><p>
              Следующим шагом стала выработка критериев приоритизации, через которые не смогли бы прорваться лоббисты от каких-нибудь производителей резиновых тапочек, желающих выбить под свое производство научные разработки и средства фондов.
              </p><p>
              Мы выдвинули три гипотезы по рынкам НТИ:<br>
              1) они ориентированы на конечного потребителя (B2C);<br>
              2) они основаны на сетевом принципе (цепочка посредников заменяется на цепочку программных агентов, которые убирают стоимость транзакций внутри рынка);<br>
              3) планирование от будущего.
              <p>
              Эту логику удалось отстоять.
              </p><p>
              Матрица НТИ. Она не финальная. Мы собираем лучшие практики из отрасли информационных технологий, формулируем гипотезу и быстро ее тестируем. Задачи сходу создать достоверную модель будущего нет, мы создаем набор быстрых проверяемых гипотез, собираем обратную связь, тестируем, ищем команды, собираем коалиции и двигаемся дальше там, где есть результат.
              </p><p>
              Логика матрицы НТИ: слева девять рынков: транспорт, обеспечение базовых потребностей страны, наиболее революционных технологии. Называются «нэты», потому что добавленная стоимость создается там, где есть Сеть. Кто контролирует Сеть, тот контролирует добавленную стоимость. Кто сплел Паутину, тот и получает доход, держит стандарты и контролирует пространство.
              </p><p>
              Другой блок – технологии. Мы обнаружили, что для большинства рынков характерен один набор технологий. Одни и те же блоки технологий принципиально важны для, казалось бы, никак не связанных друг с другом рынков. На пересечении технологий и рынков возникают точки прорыва. Впервые за 25 лет появляется независимая от наблюдателя система приоритизации, которую можно наложить на любую деятельность.
              </p><p>
              Мы всегда ломаем голову, какую технологию поддерживать. Теперь все просто: если технология важна сразу для нескольких рынков, ее нужно поддерживать. Эта система с одинаковым успехом может быть наложена на венчурное финансирование, фундаментальные исследования, программы отраслевых научных разработок, программы трудового регулирования, школьного образования, кружков, на образовательные стандарты вузов.
              </p><p>
              Мы понимаем, что следующим шагом должны стать изменения государственных институтов, институтов развития, выращивание профессиональных сообществ, создание центров детского развития.
              </p><p>
              Мы понимаем, что в 20-летнем горизонте у нас мало шансов стать глобальными лидерами. Скажем честно, свою борьбу за право стать «цукербринами» многие из нас уже проиграли. Но ее не проиграли наши дети. С ними нужно делать вторую попытку, чтобы к началу XXII века нам не было стыдно.
              </p><p>
              Нужно менять подход к инфраструктуре и ресурсам, институту интеллектуальной собственности, подходы к инвестициям, создавать государственную политику в области стандартов, менять законодательство, систему подготовки кадров и образование.
              </p><p>
              Как это работает? Мы собираем с новых рынков предпринимательский запрос, ставим задачи по фундаментальным и прикладным исследованиям, делаем запрос на поддержку со стороны государственных и негосударственных институтов, запрос на необходимую инфраструктуру.
              </p><p>
              Сначала потребность из будущего, под которую предприниматели готовы рисковать, потом трансляция этих требований в систему государства и общества.
              </p><p>
              Мы поняли, что под эту работу нам нужно собрать вместе потенциальных лидеров – несколько сотен лидеров индустрии бизнеса, науки, государства. Мы не понимали, где взять эти мощности и как ими управлять. Мы создали форсайт-школу НТИ и в течение полутора месяцев провели экспресс-подготовку профессиональных модераторов.
              </p><p>
              Далее мы собрали 700 человек, обеспечили их целями, задачами, но лишили их свободы, погрузив на три корабля. Этот механизм сверхинтенсивной подготовки и выработки стратегической политики, насколько нам известно, не имеет аналогов в мире. Это наш «Форсайт-флот».
              </p><p>
              Мы объявили открытый отбор участников, чтобы получить тех, кому это действительно интересно. Я лично отсмотрел тысячи заявок.
              </p><p>
              На «Форсайт-флоте» собирались прообразы «карт». Мы понимали, что это не окончательные варианты, но мы верим в быстрый итеративный подход.
              </p><p>
              Рабочие группы сейчас учатся работать не в режиме недель, дней, а в режиме часов. Группы работают в режиме «Стаханов – Матросов». Пытаются на энергии лидеров рабочих групп закрыть все недостатки моделей управления институтами развития, которые есть в стране. Они пытаются опровергнуть правило, согласно которому быстро, качественно и дешево не бывает. На самом деле они работают бесплатно, а иногда и приплачивают. Это беззастенчивая эксплуатация, но мы очень благодарны тем, кто в этом участвует.
              </p><p>
              С «Форсайт-флота» мы вышли с «картами» по девяти рынкам, четырем тематическим областям. Всего 13 «дорожных карт» и около 200 инициатив.
              </p><p>
              Мы идем очень хорошими темпами, и только с такими темпами можно конкурировать. Вопрос сейчас в том, как сохранить этот темп на годы нашего «стахановского» движения.
              </p><p>
              Мы видим, как меняется позиция людей: год назад они говорили, что это все ерунда, полгода назад говорили: «Да, но…», а потом эти люди в течение месяцев переходят к участию в проектах.
              </p><p>
              Однако все это – менее половины НТИ. И это самая маленькая и скучная часть.
              </p><p>
              В аббревиатуре НТИ главный акцент на слове «национальная». Это означает, что государство, общество и бизнес работают вместе. Национальный проект – это общее решение всех этих групп. Первым темпом мы быстро движемся по работе с государством, но вторым темпом мы работаем над тем, чтобы инициатива была по-настоящему национальной.
              </p><p>
              В части, которая касается общества, мы обсуждаем совсем другие вещи: как перезагрузить кружковое движение в стране, как создать средства массовой адаптации к будущему – журналы, информационные ресурсы, проекты, конкурсы, олимпиады одаренных людей, – чтобы спускать НТИ на уровень регионов, университетов, школ, домохозяйств. НТИ должна туда проникать, забирать лучшее, собирать это в группы прорыва, чтобы двигаться вперед.
              </p><p>
              Мы видим НТИ как бабочку, где правое крыло – это про государство, а левое – про общество. Сейчас правое крыло больше, но мы будем очень тщательно работать, чтобы вырастить левое крыло, будем отдавать этому все силы, потому что государство само по себе проигрывает гораздо чаще, чем нация.
              </p><p>
                <div class="letcureQuestionHead"><span>Вопросы</span></div>
              </p><p class="questionText">
              Вы говорили про сетевой принцип как важнейший фильтр отбора рынков НТИ и приводили примеры российских компаний – глобальных чемпионов. Какие из них распространяют свою продукцию с помощью Сети?
              </p><p>
              Это не значит, что они распространяют свою продукцию с помощью Сети. «Яндекс» существует в Сети по определению. Evernote тоже. Для компании «Транзас» цифровизация – это базовый бизнес. Но я говорил о другом. Я не говорил о том, что это компании, которые задействуют внутри себя сетевой принцип, потому что, когда они появились, сетевого принципа в инфраструктуре не существовало. Инфраструктура была отдельно, Сеть была отдельно. Сейчас онлайн захватывает офлайн. По мере этого нашествия понятия отдельно выделенной виртуальной реальности исчезают. Сеть распространяется всюду. У нас нет сейчас готовой компании – модели, чтобы по ней сделать самим. В мире они есть. Мы смотрим на юбилизацию как базовую логику. Мы видим, как все игроки начинают использовать эти модели. Мы видим, как производитель тракторов становится «Убером».
              </p>
              <p class="questionText">
              Не получится ли, что этот фильтр отсеет что-то гениальное?
              </p><p>
              Если он настолько гениален, что может построить модель будущего без сетевого принципа, который он отрицает… Мы пытались это представить, обсуждали разные версии. Пытались представить, что это будет иерархическая структура. Один стратегически мыслящий чиновник сказал нам: «Пожалуйста. Главное – чтобы наши сети контролировали наши иерархии».
              </p>
              <p class="questionText">
              Как вы считаете, в каких областях к 2035 году наша страна может оказаться лидером?
              </p><p>
              Я считаю, что на всех девяти рынках есть шансы. Совершенно точно, что тяжелее всего будет в транспорте. А проще всего – там, где максимальна доля виртуалистики и минимальна доля государственного регулирования. Если аппроксимировать историю с Интернетом, то кандидат номер один – рынок NeuroNet.
              </p>
              <p class="questionText">
              На «Форсайт-флоте» работала группа TechnologyNet, и сегодня не совсем понятно, какое место она занимает в матрице НТИ. Могли бы вы прояснить позицию, чтобы группа могла сориентироваться и, если нужно, перестроиться?
              </p><p>
              То, что вырастает из группы TechnologyNet, – это технологическая основа для большинства других рынков. Группа совершенно точно нужна, и, по-моему, она развивается хорошо. Там тоже появилась компания, которая готова проводить на себе эксперименты. Группа или как минимум ее часть работает ежедневно, и мы видим результат. Вспомните про принцип гармошки. Объясню еще раз. Отдельные участники групп по понятным причинам негодуют, когда чувствуют, что их сносит на обочину. Они считают, что вперед пролезли промышленные лоббисты, которые борются за бюджетное финансирование и которых не интересует никакой 2035 год. Это не так, просто на текущем шаге «гармошка» сжата под конкретные шаги, а на следующем шаге снова растянется до взгляда в будущее. Сейчас мы не знаем наверняка, как будет выглядеть окончательный вариант технологической «дорожной карты», и именно на вас (группе TechnologyNet) мы ставим эксперимент. Если у вас все получится, по вашему пути пойдут другие. Но у вас не может не получиться, потому что без вашей группы все остальные просто не сдвинутся с места.
              </p><p class="questionText">
              Аналогичный вопрос по группе FinNet.
              </p><p>
              Во-первых, группа уже выполнила свое предназначение. Она добилась конкретного результата практически немедленно после «Форсайт-флота». В публичных обсуждениях многие придерживались позиции, что биткоины и блокчейн-технологии в России не пройдут, потому что это якобы незаконно, Центробанк будет против. Однако после «Форсайт-флота» ЦБ изменил свою позицию, и президент публично заявил, что в биткоинах нет ничего страшного. Я поздравляю группу с выдающимся результатом.
              </p><p>
              Остается вопрос, как ее сконфигурировать. Группа должна быть предельно сильной, потому что в экономике 2035 года это станет важнейшим инфраструктурным элементом. Для FinNet следующим шагом должно стать создание фундаментальной модели, которая объясняет, как блокчейн-технологии встроятся в другие рынки, на что и как они будут влиять. Пока я такой модели не видел. Это серьезная проблема во всех «дорожных картах» – четкое видение 2035 года в одном слайде. Такой слайд пока есть только в FoodNet, они показали сеть и показали, как и почему там возникает бизнес в режиме жизненного цикла. Такое же должно появиться в FinNet. Коллеги, пространство открыто, за вас никто ничего делать не будет. Появился лидер – собирайтесь и делайте качественный продукт, мы подключимся и поддержим.
              </p><p>
              В модели управления НТИ есть революционный организационный момент. Главным ответственным по развитию рынка становится рабочая группа. Не АСИ, не РВК, не «Сколково» или кто-то еще, а рабочая группа. Она несет ответственность национального масштаба. Руководители и лидеры группы попадают в ситуацию, когда отстаивать свою позицию и побеждать придется на совещании с двумя вице-премьерами и пятью отраслевыми министрами. Это базовое требование к рабочим группам на старте. Оно заложено и в постановлении правительства России о том, как работает НТИ. Рабочая группа по уровню ответственности встает на один уровень с министерствами. Получается такое временное министерство будущего, которое регулирует новый складывающийся рынок. В прямом смысле слова. Проект «дорожной карты» подается рабочей группой и министерством, которое отвечает за взаимодействие с ней. Если министерство не соглашается с рабочей группой, то протокол разногласий уходит на уровень выше. Это невероятный уровень ответственности.
              </p><p class="questionText">
              Вопрос про левое крыло «бабочки» НТИ. Вы говорили о двух субъектах, значимых для организационной части левого крыла, – лидере и предпринимателе. С одной стороны, вы говорите, что лидер появится сам. С другой стороны, вы хотите это все организовать. Что это такое: лидерское движение или какие-то организованные группы? Кто там двигается?
              </p><p>
              Люди. У них есть общий взгляд, который они разделяют. Организационный движок здесь – это разделяемые ценности, общее видение будущего. Общее видение, общие ценности и механизмы согласования действий или «хотелок» принципиально разных лидеров (предпринимателей, школьных учителей, региональных чиновников, спортсменов, кого угодно) – это и есть единственно возможный организационный контур, с помощью которого можно не напрямую управлять в XXI веке новыми движениями, новыми структурами. Я не понимаю, как иначе можно создать организационный контур, чтобы командовать национальным движением. Это был бы самый ужасный сценарий развития НТИ, который я бы не хотел увидеть своими глазами.
              </p><p class="questionText">
              Командовать – одна из самых негативных коннотаций, но некий элемент искусственности все-таки имеется. Если вы задумываете какой-нибудь режим подготовки, то кого готовить? На кого делается ставка? На предпринимателей или инженеров?
              </p><p>
              На союз предпринимателей и инженеров. Вы попали в точку. Мы ставим на союз именно этих двух компетенций. Кстати, речь идет об инженерах нового поколения, к которому предъявят не просто междисциплинарные, но и этические, философские требования. Они значимы наравне с остальными.
              </p><p>
              Я сейчас расскажу про одну модель, которая не очень принята сегодня в России, но в мире считается одной из самых перспективных. Как посчитать потенциал конкретного места? С точки зрения возникновения там чего-то нового, опустим слово «инновации». Можно на это место делать ставку или нет? Лидерами технологической гонки сегодня становятся города, и к городам применяют такой подход. Сколько раз человек может обсудить свою идею нового в течение суток с принципиально разными аудиториями. Допустим, вы инженер, в 11 утра вам в голову пришла гениальная идея. В 11:30 вы должны иметь возможность обсудить ее с химиками, в 11:45 – с физиками, в 13:00 пообедать с этиками, в 14:00 – с чиновниками, в 15:00 – с мехатрониками, а к 20:00 собрать бизнес-план. Вот количество таких встреч – это коэффициент способности пространства к участию в технологической гонке. Это есть основа нашей территориальной проекции. Я сейчас предвосхищаю вопрос о территориальных аспектах реализации НТИ. Мы смотрим на территории с этой точки зрения, ищем места, где этот коэффициент превышает хотя бы 3.
              </p><p>
              На кого делать ставку? Простым языком: мы смотрим на места, где гики разговаривают с хипстерами о создании чего-то нового вместе. В идеале – когда гики и хипстеры разговаривают с «пацанами» по поводу будущего. Таких мест в России я вижу три-пять.
              </p><p class="questionText">
              «Пацаны» – это люди из правительства?
              </p><p>
              В некоторых регионах – точно да. В целом это те, кто называл себя «пацанами» в 90-е годы. Те, кто из «пацанов» вырос в бизнесменов и чиновников. Те, у которых деньги или власть либо эквиваленты того и другого.
              </p><p>
              А лидер – это единица масштаба?
              </p><p class="questionText">
              Лидер – это человек, который принял новое и тащит за собой других. Это моя интерпретация. Есть вещи, где озвучиваю позицию, условно говоря, штаба НТИ. Здесь это персональная позиция, есть и другие. Мы находимся в постоянной дискуссии.
              </p><p class="questionText">
              Каким образом принцип конкурсности закладывается в реализацию инициатив «дорожных карт»?
              </p><p>
              В части механизмов бюджетной поддержки решение будет принимать государство в соответствии с простой логикой: деньги дадут тем, кто с минимальной долей вероятности будет их «пилить» и с максимальной долей вероятности выдаст конкретный результат на коротком горизонте.
              </p><p>
              Есть еще логика венчурных фондов, логика управляющей команды, которая принимает решения, в которой последнее слово не за государством, а за частным предпринимателем. У него может быть перед глазами матрица НТИ, но решение он принимает сам, потому что всегда рискует своими деньгами. Государство его страхует, но решение за ним.
              </p><p>
              Третий вариант, над которым мы пока работаем. Всем рабочим группам дано задание – придумать механизмы конкурсного распределения (возможно, на примере лучших мировых практик – X-Prize, олимпиадный формат). Модель может быть любой, но суть конкурса одна: поставить задачу прийти из точки А в точку Б по заданным условиям за определенный срок.
              </p><p>
              Нужно сказать, что рынки 2035 года и то, что делают сейчас рабочие группы, – это два разных рынка. AeroNet не равен рынку беспилотников, это рынок логистических услуг, поднятых в воздух, деньги будут зарабатываться на услугах, а не на беспилотниках. Чтобы возник AeroNet, нужно преодолеть технологические барьеры, рынка сейчас нет, и он не появится в ближайшие пять лет. Мы сходу вычислили четыре барьера: автономность, шумность, безопасность, этика. Логика простая: через 20 лет человек за рулем, за штурвалом или со скальпелем – это преступно. Нужно менять этическое отношение общества к этим задачам. Преодоление каждого барьера – это задача, которую вы можете декомпозировать на конкурсы. Например, автономность: в первый год надо с 10 кг пролетать 2 часа, потом надо с 30 кг пролетать 2 часа в сложных метеоусловиях, к 2021 году надо доставить человека из точки А в точку Б нажатием одной кнопки, чтобы он больше ничего не делал, а перелет при этом был безопасным. Дальше можно построить десятки разных моделей. Например, победитель получает большой приз, финалистам – компенсация расходов. Запрос на такие механизмы конкурсного распределения сейчас предельно актуален, присылайте свои варианты.
              </p><p class="questionText">
              Получается, техническое задание будет формировать рабочая группа. То есть члены рабочей группы участвуют в конкурсах сами и сами же отбирают внешних конкурсантов?
              </p><p>
              Да, мы не видим здесь никакого конфликта интересов. Потенциально он есть, но мы будем снимать его персонально. Сейчас главное – сформулировать независимые требования, не все же нам за вас придумывать, это ваши рынки и ваши деньги. Вы будете этими «цукербринами», а мы будем только завидовать.
              </p><p class="questionText">
              В Татарстане реализуется программа развития рынка интеллектуальной собственности, начинаем создавать рабочую группу, формировать «дорожную карту». Какие сроки формирования «дорожной карты», например, у технологической группы или группы по интеллектуальной собственности?
              </p><p>
              Сроков нет. Сделайте прилично. Как только сделаете достойную вещь, мы будем ее выносить в правительство. Если будете тормозить, то разгоним вас, конечно. По срокам требований нет, есть требование зрелости. Например, некоторые рабочие группы НТИ летом отдыхали, а группа MariNet работала, и теперь она по зрелости продукта догнала первые три лидирующие «карты». Сейчас мы думаем выносить «карту» MariNet на межведомственную рабочую группу.
              </p><p class="questionText">
              Сколько времени понадобилось лидерам на создание первых трех «карт»?
              </p><p>
              MariNet управился за три месяца. AeroNet начали в феврале. Проект NeuroNet существует уже полтора года. Но год из этих полутора он существовал в партизанском режиме и маскировался. Потому что полтора года назад никто в стране не знал такого слова – NeuroNet. А сейчас это стало приоритетом государственной политики. Группа AutoNet тоже давно начала отдельные проработки, но по факту она работает четыре месяца.
              </p><p>
              Павел Архипов. Группа «Интер РАО». К нам часто приходят представители платформ, которые вы представляли, с одним вопросом: каким образом наша или другие госкорпорации будут встраиваться в ваши инициативы? Первый ответ: инициатива очень интересна, особенно в части самоорганизации. Второй ответ: будет понятно, когда будут конкретные технические задания. Вопрос: что вы будете делать с существующими реальными секторами экономики, которые не вписываются в инновационные стратегии? Ни для кого не секрет, что в инновационном движении задействовано не более 10% людей, а остальные – в реальном секторе экономики. Не получится ли так, что ваша движуха перекроет все понятные живые инициативы, которые нужны реальным секторам?
              </p><p>
              Во-первых, никакого реального сектора экономики, о котором вы говорите, не существует. Существуют квазиреальные секторы. Я не могу назвать реальным сектором экономики десятки миллионов людей, занятых непроизводительным трудом, которые не вносят никакого реального вклада в российский ВВП, но которые из соображений социальной занятости в нем числятся. Их может быть 90%, но это не значит, что государству необходимо развивать эти рынки, следуя вашей логике. Тогда нам придется вкладываться в рынки, где работает 8 млн охранников и 5 млн бухгалтеров. Технологическая революция во всех традиционных отраслях приводит к резкой замене людей на программы, роботов, микробов. Мы – структура, которая занята реальным импортозамещением в России в разных отраслях экономики. Индусы – в квазиреальном секторе (например, в колл-центрах), таджики – в благоустройстве и озеленении наших городов. Я говорю это без какой-либо негативной коннотации. За вами на полке стоит «Атлас новых профессий», где вы найдете прогнозы по вымиранию этих профессий, уходу этих людей с рынка. Это по первой части вопроса.
              </p><p>
              Второе. Вы озвучили довод, который я постоянно слышу от госкомпаний: «Сейчас вы придете и отберете у нас все деньги». Отвечу так: про то, как госкомпании реализуют инициативы, всем уже известно, а про то, как сделают свое дело рабочие группы НТИ, – еще нет. Как раз потому, что госкомпании показывали свою вопиющую неэффективность, государство применяло модель принуждения к инновациям в этих госкомпаниях. Насколько я понимаю, ваш фонд является плодом этого насилия. Как и многие аналогичные структуры в других государственных корпорациях. В области энергетики переход на новые технологические циклы неизбежно произойдет. И у таких компаний, как «Интер РАО», есть два пути: вы можете стать лидерами этого процесса либо его жертвами. Оба пути для вас открыты, выбирайте. Причем жертвами вы станете независимо от нашей политики, от меня лично, от рабочих групп, от НТИ в целом.
              </p><p>
              Я так понимаю, что период до 2018 года – это время отбора тех, кто поведет дальше до 2035 года свои направления. Условно говоря, до 2018 года необходимо будет провести те самые НИР и ОКР, чтобы по каким-то предварительным результатам понять, кто же поведет отрасль дальше.
              </p><p>
              Не НИРы и ОКРы, а продажи на глобальном рынке. Экспорт продукции. Нужно что-то сделать. Делать будут компании-лидеры. Могу провести вам экскурсию на «Тавриду Электрик» – пример компании, которая является глобальным лидером в отдельной технологической отрасли. Вокруг нее можно построить цепочку технологических поставщиков.
              </p><p class="questionText">
              Вы говорите, что нужно создать рынки, которых сегодня нет, но потом говорите, что в 2018 году уже нужно что-то продать. Если рынок сформируем только к 2035 году, то что же мы продаем в 2018 году? И когда это делать?
              </p><p>
              Делать нужно сейчас.
              </p><p class="questionText">
              А как же этап быстрых побед? Вы постоянно говорите про быстрые победы. Что это? Где они? Какие быстрые победы будут в 2015 году?
              </p><p>
              Вы это спросите у Copter Express, который в 2015 году в Москве продает товары беспилотниками. NeuroNet делает свой самовар. Демонстрация компетенции способности реализовать соответствующее технологическое решение, безусловно, в методологии «дорожных карт» относится к быстрым победам.
              </p><p class="questionText">
              Раньше прозвучало, что министерства и ведомства теперь будут руководствоваться критериями и задачами НТИ, которые сформулированы в АСИ и РВК...
              </p><p>
              Нет. При чем тут АСИ? И ни одного приоритета РВК я не формулировал тоже. Я вам полчаса рассказывал, что я не принял ни одного решения ни в одной рабочей группе. Приоритеты формируют рабочие группы, не я. Мы – площадка, интерфейс взаимодействия. Решения принимают участники рабочих групп, лидеры. Если вы думаете, что есть какая-то тайная комната, где по ночам пишутся решения, а NeuroNet их потом транслирует прямо в мозг участникам других групп, то это не так.
              </p><p class="questionText">
              Как настроено взаимодействие между рабочими группами по разным рынкам?
              </p><p>
              Настроено плохо, в настоящий момент почти никак. Чтобы настроить хорошо, мы планируем использовать следующие инструменты: совет руководителей рабочих групп; общую информационную площадку в Интернете, где можно следить за работой других групп, видеть их результаты; физическое пространство здесь – сначала группы работают в разных залах, а потом они вместе курят на балконе.
              </p><p class="questionText">
              Недавно РВК подвело итоги исследования: за всю инновационную историю в последние пять лет было создано 20 групп институтов развития с общей численностью более 500 человек. Как вы планируете консолидировать работу уже существующих групп? Как вы видите свое отличие от них?
              </p><p>
              Я точно не планирую никого консолидировать, это не моя задача. В истории с НТИ впервые за последние 25 лет не было создано ни одной новой структуры. Несмотря на то, что до сих пор государство под каждую задачу создавало какой-нибудь новый институт. Мы от этого подхода отказались, потому что НТИ – это не отдельный офис. Если вы сейчас попробуете отыскать место, где написано «Офис НТИ», вы его не найдете. Мы не просили миллиарды из бюджета на реализацию НТИ и управление всей этой историей. Это механизм гибкой координации выработки приоритетов долгосрочного развития. Ровно так НТИ и работает. Мы не будем заниматься реструктуризацией институтов развития. Отвечая, как частное лицо частному лицу я скажу, что разумные институты развития с долгосрочным видением могли бы делать разумные шаги, интегрируясь в общую систему приоритетов. Можно это делать мягко, можно жестко. Мы не в состоянии это делать, у нас нет таких полномочий, ни у меня как частного лица, ни у АСИ. Но как площадка мы можем принять представителей институтов развития, которые работают над общей политикой и общим видением. Это звучит странно, но это работает. Заниматься оптимизацией штатной численности институтов развития мы не будем. Мы не покушаемся на компетенции правительства России.
              </p><p class="questionText">
              Сергей Израйлит, Минфин. Вы говорите про важные для страны вещи, без которых мы вряд ли имеем будущее, вряд ли будем субъектами процесса, а не жертвами. Чтобы обеспечить прорыв, нужно не просто декларировать цель, но состыковать интересы существующих игроков, которые владеют финансовыми, организационными, временными ресурсами. Хорошо, что ваши рабочие группы сидят нон-стоп и выдают результат, но насколько их хватит? Я сейчас говорю про регламент взаимодействия внутри групп. Мы отвечаем за то, чтобы риски государства были приемлемы. Мы не говорим, что риск должен быть нулевым, но он должен быть оправдан. Какого рода интерфейсы, усилители интеллекта нужны рабочим группам, чтобы прорваться через проблему экспоненциальной сложности? Чтобы не остаться на уровне красивых и правильных картинок.
              </p><p>
              По поводу методологии рабочих групп. Я говорил, что интерфейсов недостаточно. Должны быть инструменты проектного управления, в том числе онлайн-площадки, в том числе нормативные документы. Мы в процессе обсуждения и выработки таких моделей. Если у вас они есть, то вы приходите на рабочую группу и рассказываете, они решат, принимать ее или нет. Я навязать ничего не могу, не могу строить жесткую иерархическую структуру. Я согласен с вами, что набор управленческих инструментов должен быть, мы их отовсюду собираем, но не успеваем, мучаемся, потому что идем немного быстрее, чем планировали. В январе мы собирались сделать одну «дорожную карту» и на ней потренироваться, как на кроликах. Получается, надо было на «Форсайт-флоте» выбрать одну группу в 20 человек, а остальных пригласить на следующий год. Мы так поступить не могли, хотя методологически это, возможно, было бы правильно.
              </p><p>
              Про спрос. Здесь нужно работать с госкомпаниями, которые способны ориентироваться на долгосрочную перспективу. Эта работа здесь стыкуется с тем, чем мы занимались в рамках Национальной предпринимательской инициативы. Я про гарантирование доступа малому и среднему бизнесу к закупкам госкомпаний. Это один из механизмов, который запускает такой спрос. Сейчас госкомпании выделывают невероятные фортели, чтобы от этого уклоняться.
              </p><p>
              Расскажу вам последний случай группы AutoNet. Есть у нас компания «Алроса», она конкурентоспособна на глобальном рынке. «Алроса» проводит закупку, и мы знаем, что беспилотный грузовик поможет им хорошо сэкономить. Такая практика давно применяется, например, в Австралии, там уже много лет используются беспилотные грузовики. И компания «Алроса» в требованиях к закупке выставляет пятилетний опыт успешной эксплуатации продукта. И вот здесь происходит стыковка НТИ с управлением инновациями на уровне государства. Здесь нужны механизмы принуждения госкомпаний к снятию административных барьеров. Мы должны создавать механизмы, так скажем, консьерж-сервиса для компаний, у которых есть потенциал стать экспортными лидерами. Успешный опыт ручного проведения компаний через административные барьеры есть у Южной Кореи, Тайваня, Китая.
              </p><p>
              Готового набора методологических инструментов нет, он вырабатывается в бою. Любые предложения принимаются, мы не хотим навязывать всем одно решение на текущем этапе. Мы предлагаем группам экспериментировать, а потом возьмем самый удачный опыт как общее решение. Так мы это видим сейчас. И будем благодарны за любую методологическую помощь.
              </p><p class="questionText">
              А на какой площадке и в каком формате вы будете сравнивать эти практики? Всех объявленных стейкхолдеров интересует простая вещь: как управлять рисками, чтобы не купить идею вместо грузовика? Нам эти практики просто нужно сравнить в одной системе координат.
              </p><p>
              Очевидно, что вы в этом более компетентны. Предложите свое решение, мы поддержим. Еще добавлю про ресурсы для людей, которые здесь работают. По-хорошему, ресурсов РВК и АСИ для этого недостаточно. Я считаю, что государство должно делать более радикальные шаги. Например, в сфере образования спокойно можно и нужно делать профилизацию университетов под задачи НТИ. Напитывать университеты лидерами рабочих групп НТИ, чтобы давать им эту бесплатную, умную, сверхквалифицированную рабочую силу в виде студентов. Вот это пока, с моей точки зрения, провал. Здесь мы пока не смогли убедить государство в том, что этот разворот необходимо сделать. Наших ресурсов тут точно не хватит. Понимаю ваши опасения по поводу рисков. Можем повторить опыт строителей коммунизма.
              </p><p class="questionText">
              Почему вы в презентации используете слово «отрасль», обсуждая принципиально новые явления? Это слово несет определенную семантическую нагрузку. На уровне смыслов получается, что новая возникающая отрасль «пнет» какую-то другую. И когда вы так говорите, вы получаете ворох неправильных вопросов. Когда на самом деле вы пытаетесь ввести всех в другую форму организации. Вы согласны с тем, что я говорю, но, несмотря на это, употребляете устаревшие смысловые единицы.
              </p><p>
              Если бы я собрал презентацию из тех терминов, которыми мыслю сам, у широкой аудитории возникли бы трудности. Каждое новое слово с большим боем получает право закрепиться в словаре русского языка. Слово «отрасль» мне не нравится, оно неудачное, оно из другой семантической эпохи, безусловно. Но каждый из этих слайдов – семантический компромисс между языком будущего, языком современного западоориентированного технологического мира и языком управления технологическим развитием советской эпохи. Если вы продолжите свою критику, то найдете кусочки всех трех эпох – прошлое, настоящее, будущее – в НТИ. Это вынужденный компромисс для людей из разных эпох. Это политический компромисс, если хотите.
              </p><p class="questionText">
              Вы рассуждаете о чем-то, что лежит за пределами вашей жизни, ставите далекие горизонты… А представьте, что будет, когда вы уйдете…
              </p><p>
              Нет, я считаю, что в 2035-м я еще буду.
              </p><p class="questionText">
              Ну давайте представим, что после 2035-го вы ушли и смыслы ушли с вами, а что будет дальше? Какой-то набор стратегий здесь должен быть, потому что на всех сидит «институциональное ведро». Если у вас нет никаких ходов на полях, то все это выльется в Министерство NeuroNet.
              </p><p>
              Есть такой риск. Один высокопоставленный представитель Министерства финансов, просматривая список рынков, сказал: «Какой прекрасный с точки зрения бюджета документ: Нейро – нет, Аэро – нет… Значит, бюджетные деньги не нужны». Вы правы в том, что слова имеют значение. Риск есть, но я не считаю его особо значимым, потому что мы не собираем нашу лидерскую историю только у меня в голове. Или у Евгения (Евгений Кузнецов) в голове. Мы собираем модель, которая начинает жить сама. Мы это проходили пять лет назад с технологией Rapid Foresight. Мы сделали технологию и не стали ее у себя удерживать, отдали людям. Те, кто сейчас проводит форсайт-сессии по этой технологии, теперь разбираются в ней в разы лучше, чем я, притом что мы ее придумали каких-то пять лет назад. Они ушли дальше, и теперь я не понимаю примерно половины из того, что они там делают. Горжусь, но не понимаю. Надеюсь, что с НТИ в один момент произойдет то же самое. Нас отправят на пенсию представители кружкового движения и нейронетчики. Это абсолютно реалистичный сценарий, потому что в прогнозах NeuroNet и нашем прогнозе форсайта образования мы видим огромный разрыв в доступе к миру 2035-го для людей с разным уровнем нейропластичности головного мозга. Может получиться так, что в определенный момент дети смогут осваивать новые продукты, а мы с вами нет.
              </p><p class="questionText">
              Не получится ли так, что у нас украдут наработки, когда мы подойдем к определенной степени готовности нашего продукта?
              </p><p>
              Как можно украсть то, что никому не принадлежит?
              </p><p class="questionText">
              Имеются в виду другие страны, которые тоже хотят глобального лидерства.
              </p><p>
              Вы знаете, стран, у которых есть «хотелка» на глобальное лидерство, осталось примерно три. У остальных нет даже амбиций. Ситуация скорее обратная. Мы общались с коллегами в Бразилии и показали им матрицу НТИ. Рассказали, что у нас есть контур, который позволяет думать о будущем на 20 лет вперед. Они немедленно попросили поставить им в Бразилии систему стратегического управления будущим страны под отрасли нового технологического уклада. Их уровень представления существенно ниже. Отвечая на ваш вопрос, важно отметить, что мы не сможем ничего реализовать, если попробуем удерживать это в пределах России. Российские рынки малы. Единственный шанс – через механизмы, подобные БРИКС, выходить на рынки Азии, Африки, Латинской Америки и продавать эту продукцию там, где мы вполне конкурентоспособны. Никакой Гугл-мобиль по Африке не поедет, а КАМАЗ поедет – многократно доказано гонкой «Париж – Дакар».
              </p><p class="questionText">
              Нет ли здесь путаницы? Вы говорите про беспилотные грузовики в Австралии, то есть рынок уже в каком-то виде есть, на этом рынке есть локальный лидер. Когда мы говорим про беспилотники, которые доставляют товары, мы понимаем, что это про авиацию, но не про самолеты. Когда мы говорим о грузовиках, мы понимаем, что это и про отрасль, и про существующие объекты – грузовые перевозки, и про некие инновации внутри этой отрасли. На вашем слайде были фильтры отбора проектов и инициатив. Где грань между областью и совершенно новым направлением в области и между беспилотным грузовиком, который уже колесит по Австралии?
              </p><p>
              Грань простая. Внутри я называю это «рынки-предшественники». Грань – в технологических барьерах, о которых я рассказывал на примере AeroNet. В AutoNet они примерно похожие. Есть множество отдельных решений, но вопрос в том, кто возьмет рынок и заработает деньги. Это другой подход. Давайте я продолжу вашу критику и раскритикую наш собственный подход гораздо сильнее. Разнесу в пух и прах с учетом критики коллег из энергетики.
              </p><p>
              Все понимают, что автомобили будущего имеют две ключевые характеристики: там нет бензина и человека. Чтобы в России появился шанс на реализацию этого пути, недостаточно менять стратегию автопрома и заниматься КАМАЗом. Нужно синхронизировать: стратегию развития автопрома (где сейчас нет этого проекта), транспортную стратегию Российской Федерации (где ни беспилотные, ни электромобили не учтены ни в одном из прогнозов) и энергетическую стратегию (чтобы беспилотные грузовики на электротяге ездили по городам, нужно создавать энергохранилища для их зарядки). Ничего этого не сделано, и я пока не представляю этот организационный механизм на уровне правительства РФ, который позволил бы осуществить эту синхронизацию.
              </p><p class="questionText">
              Получается, что под «грузовиком» в кавычках у нас имеется в виду сам объект и инфраструктура?
              </p><p>
              Да. Мы говорим, что у КАМАЗа никогда не будет такого объема продаж беспилотников внутри России, чтобы оправдать этот проект. Мы сразу смотрим на страны третьего мира и экспортный потенциал КАМАЗа в этих странах и экспериментируем на нем.
              </p><p>
              Я не знаю, как выглядит достоверная модель управления будущим. Если кто-то знает, то идите и берите на себя такую ответственность, идите в правительство Российской Федерации. Я говорю, что я не знаю точного ответа, но мы можем построить платформу, на которой будем экспериментировать, находить лучшие практики и описывать их. Сходу создать методологию описания лучших практик я не могу, я ее не знаю. Я не считаю, что ISO 9000 (серия стандартов, разработанных и опубликованных Международной организацией по стандартизации (ISO), которые определяют, устанавливают и поддерживают эффективную систему контроля качества для производственных и сервисных отраслей) или даже стандарты Левенчука (подходы к управлению проектной деятельностью, разработанные Анатолием Левенчуком) в системной инженерии являются адекватным инструментом. Я готов рассматривать любые модели, но не сам, я не разбираюсь достаточно в этих рынках, это не моя задача. Моя задача – снижать сопротивление. А специалисты из рабочих групп разбираются.
              </p><p class="questionText">
              Получается, что основное отличие нашего «грузовика» (как умозрительного понятия) от австралийского состоит в том, что они думают еще о самом грузовике, а мы думаем о самом грузовике и обо всем, что вокруг? И поэтому это можно считать новой отраслью, которую к 2035 году мы сможем завоевать?
              </p><p>
              Это один из факторов, не единственный. Второй – ставка на конкурентоспособность. Могу вам ее открыть. Я покатался в трех разных беспилотных автомобилях в разных местах. В моделях, которые делают в Австралии, которые делает «Гугл», БМВ, «Мерседес», есть одна общая понятная черта: они ориентированы на интенсивную среду, на «умный» город, «умную» дорогу, на множество сенсоров, которые обмениваются информацией в плотном городском потоке с десятками тысяч автомобилей. Тут есть два вопроса. Первый: никто не знает, как поведут себя лидары (технология получения и обработки информации об удаленных объектах с помощью активных оптических систем), когда их плотность на единицу площади достигнет критического уровня: какие могут возникнуть интерференции, какие риски? Второй: города западных стран для нас недоступны с точки зрения проникновения на этот рынок в 2035 году. Я не вижу ни одного шанса для КАМАЗа или кого-то еще войти на эти рынки. Однако в 2035 году большинство населения Земли будет жить в гораздо менее урбанизированных, в сложных (в том числе климатических) условиях, где, например, нет стабильной дорожной разметки. И тот же Гугл-мобиль, заехав в снег, остановится. КАМАЗ делает ставку на разработку систем компьютерного зрения, которые позволяют ему ехать по снегу или песку. Вот это будет конкурентное преимущество в истории с AutoNet.
              </p><p class="questionText">
              Получается, что мы проводим знак равенства между AutoNet и КАМАЗом? Возможно, это не совсем правильно.
              </p><p>
              У КАМАЗа есть еще одна задача, которая открывает для нас другие рынки и исправляет ситуацию. Чтобы беспилотный грузовик поехал, одной системы «драйв-ассистант» не хватит. Необходим также набор сенсорики – это ключевая технология, которая прошивает восемь из девяти рынков НТИ. Чтобы собрать сенсорику, КАМАЗу необходимо построить цепочку поставщиков в логике системной инженерии жизненного цикла. У КАМАЗа отсутствуют какие-либо компетенции, чтобы построить производство лидаров, видеокамер высокого разрешения и других необходимых элементов на своей базе. КАМАЗ согласился с тем, что в рамках «дорожной карты» он этим не занимается, но берет на себя роль технологического лидера, который гарантирует заказ для российских компаний, производящих сенсорные компоненты. Если посмотреть на ситуацию с AeroNet, то увидите, что и там в задачах есть лидары, радиоканалы и т. д. В MariNet увидите то же самое.
              </p><p class="questionText">
              То есть лидары для КАМАЗа и дронов как-то связаны? КАМАЗ всегда может взять на борт еще плюс полтонны, особенно если от кабины откажется, а лидар весом больше нескольких килограмм предполагает несколько другие технические вызовы.
              </p><p>
              У нас сейчас вообще нет нормального производства лидаров. Судя по всему (и предварительные обсуждения это показали), технологические центры компетенций будут одни и те же. Им все равно предстоит формировать линейку продуктов разных габаритов. КАМАЗ действительно не так требователен, как любительский беспилотник весом 1,5 кг, но так же требователен, как беспилотник для перевозки пассажира. Да, в наборе сенсорик мы видим пересекающиеся компетенции и возможность сформировать центры технологического производства (даже по программам импортозамещения), которые будут делать дешевые лидары отечественного производства одновременно для AeroNet, AutoNet и MariNet. Вот что обеспечивает баланс. Поэтому проект КАМАЗа мне видится возможным. Другое дело, что параллельно с этим есть НАМИ, которые делают городской беспилотник. Есть стартапы в Фонде «Сколково», которые занимаются разработкой этих же технологий. Но у них уже внутри группы есть конвергенция. Вы знаете, что главная ставка КАМАЗа – это системы компьютерного зрения, которые делает резидент Фонда «Сколково». Эта система компьютерного зрения, как главная ставка, равнозначна для AeroNet, AutoNet и в чуть меньшей степени для MariNet. КАМАЗ берет старую базу и кладет на нее новую сенсорику и программное обеспечение, которые обладают кумулятивным эффектом для других рынков. Только поэтому мы это поддерживаем.
              </p><p class="questionText">
              При одном условии: если эти технологии будут доступны другим рынкам. Обеспечивается ли это требование доступности? Есть ли какие-то механизмы, которые действительно обеспечивают другим рабочим группам доступ к этим технологиям?
              </p><p>
              Мы в очень тяжелой дискуссии, в том числе с представителями КАМАЗа, занимаемся лоббированием этих позиций. Например, в процессе разработки «дорожной карты» требование наличия внутреннего корпоративного полигона КАМАЗа было изменено на открытый полигон, доступный другим участникам рабочей группы для тестирования своей продукции. Риск, о котором вы говорите, безусловно, есть. Мы стараемся это уравновесить. Я уверен, что, если у нас не хватит мощи это уравновесить, вы (Министерство финансов) нам поможете. Можете работать дополнительным фильтром на следующем этапе. Риск есть, мы его понимаем, и, кажется, нам удается уравновесить интересы разных игроков, но итоговые ставки все равно приходится делать. Если бы в России появился другой производитель, который бы в апреле вышел и сказал: «Я могу сделать беспилотный грузовик лучше и в два раза дешевле и быстрее», то была бы конкуренция. Например, в AeroNet аналога КАМАЗа нет, там много разных производителей. В NeuroNet – тем более. Мы экспериментируем с разными ситуациями. Наличие в одной из «дорожных карт» одного технологического лидера – это, с моей точки зрения, хороший эксперимент.
              </p><p class="questionText">
              Вы говорили про vision, образ будущего 2035 года. На мой взгляд, люди, делающие vision, должны быть профессионалами в своей области, знать, как делать новации, продукты и т. д. Вы говорили, что одна рабочая группа лучше, другая хуже. Удовлетворены ли вы в целом уровнем профессионализма участников рабочих групп? Есть ли у вас инициативы по поиску этих профессионалов, где вы их будете брать?
              </p><p>
              В целом доволен, уровень очень высокий. По второму вопросу: мы будем делать опенколлы, фильтры для групп, запускать онлайн-средства, открытые технологические соревнования для любых участников, способных показать необходимые компетенции.
              </p><p class="questionText">
              Можете описать отличного участника рабочей группы? Чем он должен обладать?
              </p><p>
              Это успешный профессионал в своей отрасли, который видит свое место на мировом рынке 2035 года, и это место амбициозно. Он готов рисковать временем, деньгами, властью, чтобы в это будущее попасть. Это идеальный образ участника рабочей группы НТИ.
              </p><p class="questionText">
              Коллеги, переходим к суждениям.
              </p><p>
              Евгений Кузнецов, заместитель генерального директора, руководитель проектного офиса ОАО «РВК»:
              </p><p>
              Приведу свои наблюдения с момента участия в этой истории с октября-ноября прошлого года. Главная вещь, которую удалось сделать на настоящий момент и которая окупает все затраты, – впервые за последние 30 лет «карта» технологических приоритетов страны отличается от «карты» технологических лоббистов. Отличается довольно сильно. До этого момента «карты» технологических приоритетов страны один к одному совпадали с приоритетами структур, которые по деньгам, авторитету или статусу являлись главными экспертами и силами, влияющими на политику в этой области. Поэтому мы в течение 30 лет последовательно уползали от научно-технологического прогресса решительно вбок. И наша «карта» технологических приоритетов настолько отличается, что реально встала проблема не то чтобы воспроизводства каких-то технологических вещей, но даже осмысления, что они там делают. Проблема встала настолько остро, что в какой-то момент мне лично стало страшно за все происходящее. Вся «карта» рынков НТИ крайне близка (а в чем-то даже опережает) принятые сейчас на национальных уровнях системы технологических приоритетов. И она очень близка к технологическим приоритетам наиболее смелых фондов, которые инвестируют в долгосрочной перспективе. Это уже революция.
              </p><p>
              Здесь много говорилось о системе управления, звучали мнения, что это слишком сложно – полагаться на частную инициативу, на рабочие группы. Якобы значительно проще было сесть и собрать все вручную. Проблема в том, что где-то 20–30 лет назад в мире, глобально, на уровне лучших государственных и других менеджерских техник стало понятно, что ручная сборка неэффективна для решения задач той сложности, которые сейчас существуют. Наглядный пример: история с НАСА и Илоном Маском. НАСА убедились, что государство не может собирать космическую отрасль при том уровне рентабельности, который они могут себе позволить. Они были вынуждены зааутсорсить эту деятельность и прийти к тому, что частные игроки сами собирают эту отрасль в модели открытой системы. Если мы смотрим на исторические примеры 150-летней давности, то мы увидим, что там работали такие истории, когда с государственного уровня создавалась какая-то структура, которая собирает необходимую отрасль в концерн, квазиконцерн и движется. Сейчас это физически невозможно при существующем уровне сложности.
              </p><p>
              Один из любимых примеров: для решения задачи комфорта в кабине бразильцы собрали 60 профессоров и постдоков 15 научных направлений. Это для одной частной задачи. Для создания своей платформы они собирали уже 25 университетов в консорциум. Слишком большая сложность. Это не делается вручную без какой-то новой техники.
              </p><p>
              Техника, которая сейчас предлагается, основана на свободной инициативе и свободном создании консорциумов, имеет свои ограничения. Ключевое ограничение – нет людей с достаточной компетенцией и энтузиазмом. Это абсолютно необходимое условие. Если этого нет, то отраслью бессмысленно заниматься. Поскольку сейчас главная задача – выйти на масштабирование, у НТИ есть два измерения. Первое: быстрая компоновка дееспособных сетей. Второе: создание избыточного количества людей, компетенций и игроков, чтобы на следующем такте на базе существующих прорывов они пересобрали эту отрасль на более сложном уровне.
              </p><p>
              Эта история не может быть реализована простым менеджерским инструментом – государственным. Это управленческий вызов. Если нам удастся вместе создать управленческую технику, которая позволяет работать в режимах высокой сложности и неопределенности, при этом делать это более гибкой и короткой дорогой, нежели обычные мировые лидеры, заливающие ту или иную сферу избыточными деньгами и талантами, то будет здорово.
              </p><p>
              Еще раз: с чем мы конкурируем? Мы конкурируем с системами, которые создали компактные регионы с избытком талантов и денег, чтобы в них высокая сложность преодолевалась за счет избытка ресурсов. У нас нет и не будет этого избытка ресурсов. Мы должны выигрывать за счет эффективной методологии. Вот эта эффективная методология сейчас как-то создается.
              </p>
            </div>
          </div>
        </div>


       <div id="contactsContent4" style="display: none;">
          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>21/07/2016</span></div>
              <div class="lectureName">Net невозможного</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">О самых ярких идеях Национальной технологической инициативы "Российской газете" рассказал ее ключевой координатор, заместитель директора направления "Молодые профессионалы" Агентства стратегических инициатив Евгений Ковнир</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              В рамках масштабной программы государства и бизнеса "Национальная технологическая инициатива" эксперты работают над тем, чтобы превратить казалось бы фантастические идеи в реальные технологии. К 2035 году у нас появятся биопаспорта с генотипом и персональные роботы, мыслями мы будем обмениваться на расстоянии, а перемещаться по городу на беспилотниках.
              </p><p>
              Деньги на реализацию конкретных проектов уже выделены правительством. О самых ярких идеях программы "Российской газете" рассказал ее ключевой координатор, заместитель директора направления "Молодые профессионалы" Агентства стратегических инициатив Евгений Ковнир.
              </p><p class="questionText">
              Евгений Владимирович, для России появление таких прогрессивных технологий в новинку. Как вписаться в еще несуществующие рынки?
              </p><p>
              Евгений Ковнир: Рынки как раз и формируются под влиянием достижений научно-технического прогресса, а развиваются за счет масштабного спроса на продукцию или сервисы со стороны массовых потребителей. По этой логике участники программы "Национальная технологическая инициатива" (НТИ) выбрали для разработки десять самых перспективных рыночных Net-направлений.
              </p><p>
              Недавно, например, обсуждали создание еще одного проекта, посвященного высокотехнологичной моде и одежде. Через два десятка лет одежда будет из других материалов, производить ее будут дома на 3D-принтерах. Укомплектовываться она будет электроникой, приобретать нужные цвета, а некоторая даже носиться один день и утилизироваться. То есть в будущем нас ждет совершенно другой подход ко многим повседневным вещам.
              </p><p class="questionText">
              А зачем нужна телепортация, на внедрение которой в числе других проектов выделено 10,5 миллиарда рублей?
              </p><p>
              Евгений Ковнир: Речь, конечно, идет не о телепортации материальных предметов, а о новых принципах передачи информации в киберпространстве с использованием квантовых технологий, так называемой квантовой телепортации. Это означает, что секретные сведения нельзя будет перехватить и тем более использовать - при любых попытках будет моментально обнаружено. Сами понимаете, насколько это важно - безопасное хранение, передача персональных, финансовых, государственных, военных сведений существенным образом влияет на жизнь миллионов граждан, бизнесов и государств.
              </p><p> class="questionText">
              Что представляют собой остальные проекты?
              </p><p>
              Евгений Ковнир: Три из десяти связаны с беспилотным транспортом. Проект "Аэронет" - летательные аппараты и сервисы на их основе, начиная с аэрофотосъемки и заканчивая пассажирскими перевозками людей или грузов по воздуху. Приблизительно аналогичная задача у "Автонет" и "Маринет". Межведомственная рабочая группа при президиуме Госсовета по модернизации экономики и инновационному развитию уже одобрила "дорожные карты" по этим направлениям.
              </p><p>
              В манифесте НТИ декларированы рынки, в которых открываются окна возможностей для появления новых прорывных технологий и продуктов. Но, к сожалению, мне кажется, что мы недооценили темпы развития некоторых рынков. Скажем, в технологиях интеллектуального транспорта за 2015 год произошел революционный прорыв, и теперь уже не очевидно, что остались шансы создать здесь глобального игрока.
              </p><p>
              Готовится к утверждению план по развитию рынка сервисов интеллектуальной энергетики "Энерджинет". На подходе "дорожные карты" по развитию рынка персонализированных медицинских услуг и лекарственных препаратов "Хелснет" и пищевых продуктов "Фуднет".
              </p><p>
              Направление "Финнет" объединило компании в сфере финансовых технологий. Новации существенным образом упростят и изменят банковскую и финансовую среду - можно будет открыть вклад в любом банке из любой точки мира, если человек хотя бы один раз прошел идентификацию в каком-либо финансовом учреждении, подключенном к общей системе.
              </p><p>              
              Группа "Медианет" работает над технологиями дополненной и виртуальной реальности. Например, дома можно будет погрузиться в виртуальный мир работы: дистанционно проводить деловые переговоры или интервью. Это будет просто симуляцией присутствия, как голография.
              </p><p>
              Перспективное направление "Нейронет" - рынок информационного обмена следующего поколения, продуктов, услуг и технологий, расширяющих ресурсы мозга. Например, появятся биопаспорта, в которые будут "вписаны" кроме Ф.И.О. и даты рождения уникальные параметры организма. Это может быть радужная оболочка глаз, голос, отпечатки, дыхание, тепловые излучения. Стоит подойти к офису, как вас уже идентифицировали.
              </p><p>
              Биопаспорта помогут персонализировать медицинское обслуживание, дистанционно диагностировать проблему. А таблетки и смеси можно будет распечатать на принтере по индивидуальной химической формуле, рекомендованной врачом.
              </p><p>
              Будущее намного ближе, чем кажется: в сентябре россияне примут участие в первом чемпионате мира по нейротехнологиям в Швейцарии. Россия - одна из немногих стран мира, которая представила команды сразу по нескольким номинациям, связанным с проблемами людей с ограниченными возможностями. Как человеку двигаться, не имея ног, излагать свои мысли, не владея речью? На это у нашей команды за год работы уже есть ответы международного уровня.
              </p><p class="questionText">
              Трудно поверить, что уже через двадцать лет горожан будут возить по небу беспилотники, а вещи мы будем печатать на принтерах. Звучит, прямо говоря, не очень реалистично.
              </p><p>
              Евгений Ковнир: Всего десять-пятнадцать лет назад нам казалось немыслимым, что в своем персональном телефоне мы можем увидеть практически любой видеоконтент, который был создан за всю историю человечества. Сейчас интерактивный просмотр видео на смартфоне - обыденность. То, что будет завтра, сегодня нам кажется нереальным. А то, что нормально сегодня, завтра может просто потерять свою актуальность и исчезнуть.
              </p><p>              
              Из ближайших сценариев нашего быта назову еще технологии дополненной виртуальной реальности - персональные аватары, боты или помощники с искусственным интеллектом. Их можно визуализировать по своему подобию или вложить программу в любой другой образ, на выбор. Важно то, что у аватара будет уровень интеллекта, достаточный для того, чтобы выполнять за вас все рутинные функции, в вашей манере, культуре, традициях. Он закажет или приготовит еду, сделает уборку, ответит за вас по электронной почте. У человека появится возможность сосредоточиться на новых технологических и творческих задачах. Люди начнут жить в другом ритме.
              </p><p>
              Что еще? Редактирование генома, то есть избавление человека от наследственных болезней, подбор молекулярной диеты. Управление техникой и взаимодействие людей между собой силой мысли, считывание информации через нейроинтерфейсы и их расшифровка. Этот новый язык общения с миром без слов, по сути, телепатия - уже актуален.
              </p><p class="questionText">
              Пока все это не очень законно, предполагается ли менять законодательную базу?
              </p><p>
              Евгений Ковнир: Все рыночные направления, которыми мы занимаемся, предполагают разработку законодательства для внедрения технологий, вывод самых смелых идей на уровень решений федеральных органов исполнительной власти.
              </p><p>
              По беспилотникам группа "Аэронет" ведет работу с минтрансом. Во многом благодаря предложениям компаний НТИ в стране недавно были разрешены полеты отдельных видов беспилотных летательных аппаратов. По применению технологии "блокчейн" в финансовой сфере рабочая группа "Финнет" формирует предложения по совершенствованию законодательства совместно с Центральным банком.
              </p><p>
              По всем рыночным направлениям созданы рабочие группы, основу которых составили представители высокотехнологичного бизнеса. Во главе каждой рабочей группы - два соруководителя, один от бизнеса, другой - от федеральной исполнительной власти в ранге не ниже заместителей министров. Также в рабочие группы включены представители академической науки и образования, институтов развития. Вокруг групп сформировалась мощная экспертная поддержка. Таким образом, совместными усилиями бизнеса и государства формируется долгосрочная государственная политика в перспективных направлениях развития.
              </p><p class="questionText">
              Много, на ваш взгляд, в России предпринимателей с креативными амбициями? Где они, наши "стивы джобсы" или "илоны маски"?
              </p><p>
              Евгений Ковнир: К счастью, мы живем в России. Я горжусь тем, что в истории нашей страны были Менделеев, Жуковский, Попов, Кулибин, Королев, которые опередили время. Россия имеет фантастический исторический опыт, чтобы возобновить традиции мирового технологического и интеллектуального первенства.
              </p><p>
              Нам предстоит большая работа по выявлению и развитию талантов в рамах Национальной технологической инициативы. В первую очередь важно помочь юным талантам в 10-15 лет раскрыть себя, именно им предстоит "делать погоду" в глобальном высокотехнологичном мире. Выиграют те, кто будет учиться на курсах робототехники, нейротехнологий, заниматься технологическим творчеством в кружках и детских технопарках, участвовать в олимпиадах НТИ.
              </p><p>
              Без сомнения, их ждет успех соизмеримый, наверное, с успехом тех ребят, которые в 90-е годы прошлого века увлеклись программированием. Вот, например, Европа так и не смогла "родить" свою поисковую машину и пользуется американской. А у нас есть Яндекс. Стоит вспомнить, что это произошло не просто так: мы добились тогда лучших результатов в IТ во многом благодаря академику Андрею Ершову, который в 80-е годы инициировал во всех средних школах преподавание предмета "программирование". Аналогичного характера инициативы в области развития талантов планируется реализовывать и в рамках программы.
              </p><p>
              Очень большая надежда на технологических предпринимателей, которые уже доказали свою состоятельность. На тех из них, кто имеет амбиции и способности выйти на глобальный уровень на рынках НТИ, будет сфокусирована значительная часть поддержки.
              </p><p>
              Это миф, что наш удел сырьевая экономика и все, что мы можем только качать нефть. Если бизнес, государство и общество захотят сделать технологический прорыв, то все это реализуемо.
              </p><p class="questionText">
              Евгений Владимирович, кто сейчас наши конкуренты по высоким технологиям в мире - Китай, Америка? Мы синхронно движемся, отстаем или опережаем друг друга?
              </p><p>
              Евгений Ковнир: Отечественный высокотехнологичный сектор в процентах занимает несущественную долю на мировом рынке. Лидерами, например, в сфере информационно-коммуникационных технологий являются США и Китай, они опережают нас на порядок. Мы, конечно, можем попробовать начать погоню за ними на уже сложившихся рынках, но это бесперспективное занятие, объем инвестиций не будет соответствовать результатам.
              </p><p>
              У нас другой маневр - все внимание сфокусировано на перспективных рынках будущего, так называемых "голубых океанах", которые только формируются и размер которых на горизонте ближайших 20 лет достигнет в глобальном масштабе более 100 миллиардов долларов. На их покорение у нас такие же шансы, как и у других стран. Успех будет зависеть от скорости движения и степени концентрации усилий отечественного бизнеса, государства и общества на строительстве в России экономики знаний.
              </p><p class="questionText">
              Бюджет экономики знаний просчитан?
              </p><p>
              Евгений Ковнир: Приведу пример для наглядности. Капитализация "Газпрома" сегодня составляет порядка пятидесяти миллиардов долларов. Капитализация сервиса заказа такси Uber - шестьдесят миллиардов долларов, при том что компания основана всего лишь семь лет назад. Так что построить за 5-10 лет на новом рынке компанию глобального чемпиона - это не фантастика. НТИ нацелена, как уже было сказано, на десять перспективных рынков, и на каждом из них наши технологические предприниматели способны сделать подобный рывок. Это означает, что существенная часть их выручки будет экспортной. Соответственно, дополнительные доходы в бюджет, налоги.
              </p>
            </div>
          </div>

          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>18/03/2016</span></div>
              <div class="lectureName">Стратегия прорыва</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Генеральный директор РВК о достижениях и планах в области венчурной поддержки технологического предпринимательства, о задачах Национальной технологической инициативы.</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              Игорь Агамирзян возглавляет Российскую венчурную компанию с 2009 года. За это время ситуация с поддержкой технологического предпринимательства в стране качественно изменилась. В 2015 году РВК поручено сформировать проектный офис Национальной технологической инициативы – долгосрочной государственной программы по продвижению российских компаний на перспективные глобальные рынки.
              </p><p>
              Сегодня в России дела с развитием венчурного бизнеса обстоят непросто, но генеральный директор РВК находит поводы для оптимизма. Computerworld побеседовал с Игорем Агамирзяном об успехах и планах РВК и о том, что стоит за реализацией НТИ.
              </p><p class="questionText">
              Как развивался российский венчурный рынок за годы вашей работы в РВК и как обстоят дела сейчас?
              </p><p>
              Венчурный бизнес в России активно рос в период с 2010 по 2013 год. Но затем по известным причинам произошел значительный спад, и сегодня непонятно, когда рынок снова выйдет на траекторию устойчивого роста. Хотя по отдельным характеристикам ситуация даже лучше, чем раньше, в частности стало больше заметных экзитов (продажа инвесторами своей доли в компании. – Н. Д.).
              </p><p>
              Кризис всегда открывает новые возможности. Например, я как очень позитивное явление рассматриваю спад инвестиционной активности на рынке недвижимости. Если раньше недвижимость была гарантированным вложением с хорошим ростом, то теперь это не так, и больше потенциальных инвесторов стали обращать внимание на стартапы ранней стадии. Ожидаю, что тем самым будет дан толчок развитию бизнес-ангельского движения, хотя пока эти деньги совсем не «профессиональные» с точки зрения венчурных инвестиций, и наверняка будут потери. Но и это позитивный момент, потому что чем больше денег теряется, тем больше вероятность возникновения чего-то хорошего.
              </p><p class="questionText">
              Шесть лет назад вы говорили о задаче создания в стране экосистемы инноваций. Удалось ли ее решить?
              </p><p>
              Да, я считаю, что удалось. Произошло разделение программ развития на финансовые (инвестиционные, кредитные, грантовые) и нефинансовые, такие как поддержка развития компетенций, помощь в работе с партнерами и заказчиками, в том числе на международных рынках. Мы первые начали уделять этому внимание, а сейчас целый ряд институтов развития реализует нефинансовые программы.
              </p><p>
              Такой подход оказался весьма удачным. Классический показатель ROI на проектах развития экосистемы значительно выше, чем на финансовых и инвестиционных.
              </p><p>
              За прошедшие шесть лет венчурный рынок в России качественно изменился. Количественно, несомненно, тоже, даже после двух лет падения объем венчурных инвестиций в стране значительно выше, чем в 2009 году. В 2013-м по этому показателю мы были на втором-третьем месте в Европе и на первом – по темпам роста.
              </p><p class="questionText">
              Что теперь главное в повестке дня РВК – Национальная технологическая инициатива?
              </p><p>
              НТИ – абсолютно необходимое направление работы по развитию технологической экономики. Логика инициативы состоит в том, что на зрелых рынках получить заметное присутствие уже невозможно. Весь прошлый позитивный опыт российских компаний на международном уровне был обусловлен тем, что они входили на рынок в стадии его формирования. Но сейчас, даже если создать свой антивирус, стать новым Касперским не удастся. На сегодняшний день в традиционных IТ – в корпоративных системах, в пользовательском софте, даже в интернет-проектах – окна возможностей уже закрылись. Уровень зрелости рынков и конкуренция таковы, что шансов сделать новые Microsoft, Google или Facebook нет.
              </p><p>
              В манифесте НТИ декларированы рынки, в которых открываются окна возможностей для появления новых прорывных технологий и продуктов. Но, к сожалению, мне кажется, что мы недооценили темпы развития некоторых рынков. Скажем, в технологиях интеллектуального транспорта за 2015 год произошел революционный прорыв, и теперь уже не очевидно, что остались шансы создать здесь глобального игрока.
              </p><p class="questionText">
              Задача НТИ – создать условия для появления компаний международного уровня?
              </p><p>
              Задача – создать условия для появления технологических компаний, которые станут донорами российской экономики через 20 лет. Очевидно, что традиционная ресурсоориентированная экономика более не дееспособна.
              </p><p class="questionText">
              Правильный ли это ориентир – поиск ниш, где могут вырасти новые гиганты? Есть ощущение, что сейчас на рынке инноваций доминируют яркие идеи, решающие конкретные практические задачи. При этом эксплуатируются базовые технологии, которые при своем поразительном потенциале стали общедоступными и дешевыми.
              </p><p>
              Любой новый рынок формируется вокруг стандарта. Это либо одна крупная корпорация, задающая индустриальный стандарт, либо множество малых, развивающихся вокруг общего стандарта. В основе интернет-рынка лежат стандарты W3C, рынка ПК – стандарты Intel и Microsoft (то, что иногда называют Wintel), рынка смартфонов – стандарт ARM-Android и т. д. Именно это определяет необходимость ориентироваться на рынки, в которых еще только открываются окна возможностей, потому что стандартов пока нет. Когда стандарт появится, бороться против него станет намного сложнее.
              </p><p>
              В целом это экономическая, а не технологическая задача – найти модель развития, которая обеспечит приток денег. Уже очевидно, что экономика в ближайшее десятилетие будет развиваться по модели, в которой стоимость всех стандартных массовых товаров, включая ресурсы, кардинально сокращается, а добавленную стоимость обеспечивают исключительно высокие технологии – в дизайне, в инжиниринге, в создании интеллектуального продукта.
              </p><p>
              Это не означает, что исчезнут базовые отрасли, но ориентироваться только на них нельзя. Страны, которые останутся в рамках индустриальной экономики XX века, с голоду не умрут, но по уровню жизни будут разительно отставать от развитого мира.
              </p><p>
              Если обратиться к истории, можно увидеть, что каждый новый фазовый переход в технологиях, который всегда влек за собой существенные перемены в экономике, оставлял какие-то группы стран за бортом. Если не лидером, то участником этой гонки быть необходимо. В противном случае последствия для страны могут быть катастрофическими.
              </p><p>
              Но и одним долгосрочным целеполаганием не обойтись, потому что для реализации таких планов нужно иметь хорошую базовую промышленность. Поэтому актуальны среднесрочные программы модернизации производственных мощностей на базе существующих технологий. К сожалению, цифровизация производства, осуществленная в развитых странах в 1990–2000-х годах, в России пока полностью провалена. В «цифре» умеют работать только промышленные предприятия, участвующие в международной кооперации, а те, что ориентированы на внутренний рынок, продолжают жить с технологиями 50-х годов прошлого века. Другой пример – электроэнергетика. Чтобы построить сквозную управляемую энергосистему, ничего нового с научной точки зрения не требуется, это задача масштабирования. Нужны огромные инвестиции, чтобы они обеспечили немедленную колоссальную отдачу. И так практически по всем отраслям.
              </p><p class="questionText">
              Это инвестиции в российского производителя. Может быть, не нужно искать побед на мировом рынке, достаточно развивать отрасли на внутреннем заказе?
              </p><p>
              Безусловно, такого рода инвестиционные проекты стимулируют развитие сразу нескольких отраслей. Госзаказ на модернизацию энергетики вызовет огромный спрос на продукцию приборостроения и специализированное ПО. И отечественные производители с удовольствием на этот спрос ответят.
              </p><p>
              Но это задачи на среднесрочную перспективу – ближайшие десять лет. Кроме того, есть насущные краткосрочные задачи, то, что принято называть импортозамещением, хотя я сам ратую за экспортоориентированное импортозамещение. Подтвержденный экспорт – единственная гарантия качества продукта. Если ставить целью поддерживать отечественного производителя, полностью сфокусированного на национальном рынке, получим массовое производство неконкурентоспособной продукции.
              </p><p>
              Сейчас в сегменте средних технологических компаний происходит много интересного с точки зрения такого краткосрочного развития. Но это не венчурные бизнесы, им нужны другие инструменты поддержки, например кредитные программы. С другой стороны, если сегодня не запускать стартапы и не обеспечивать доступность венчурных инвестиций, получим провал через 10–15 лет.
              </p><p>
              Возвратимся к НТИ. В нашей стране в свое время была осуществлена программа, полностью соответствующая тому, что мы понимаем под НТИ. Это массовое обучение программированию в школах в середине 1980-х, инициатором которого был академик Ершов. Уникальный пример, как удалось предугадать перспективный вектор развития и реализовать соответствующие мероприятия. Ведь именно дети, охваченные программой в 80-х, в начале нулевых составили кадровую базу российских программистских компаний, которые сегодня по объему высокотехнологичного экспорта находятся на втором месте после экспорта вооружений.
              </p><p>
              Точно так же в НТИ необходимо найти перспективные направления развития и проработать меры их поддержки, в том числе образовательными программами. Сейчас, например, надо думать о массовом обучении в школах всему, что связано с информационной структурой наук о жизни, потому что будущее за этими областями.
              </p><p class="questionText">
              Как продвигается реализация НТИ? Доступной информации об инициативе мало…
              </p><p>
              Эффективно идут процессы вовлечения профессиональных сообществ, но, согласен, отсутствует массовая популяризация инициативы. Есть и другие проблемы, например очень много бюрократии в организации взаимодействия рабочих групп и ответственных органов исполнительной власти. Серьезной ошибкой, на мой взгляд, было принятое на слишком раннем этапе решение о бюджетном финансировании проектов НТИ. При этом не ведется работа по развитию институциональной среды, совершенствованию законодательства. Более того, за последний год были приняты решения, практически закрывающие два из девяти рынков, декларированных в НТИ: по коммерческому использованию генномодифицированных продуктов и по регистрации дронов.
              </p><p class="questionText">
              Как людям, которые ассоциируют себя с IТ-индустрией, увидеть свое место в списке направлений НТИ?
              </p><p>
              Сегодня IТ-индустрии как таковой уже нет. Она трансформировалась в платформу развития, необходимую для каждой отрасли. Поэтому мой ответ – нужно перестать воспринимать себя «айтишником». Если ты идешь в автомобильную отрасль, то твоей задачей будет программирование автомобильного компьютера. Думаю, других инженерных специальностей, кроме программистов, рано или поздно вообще не останется. Как в производственном секторе благодаря тотальной автоматизации не будет рабочих специальностей, так и все инженерные сведутся к программированию.
              </p><p class="questionText">
              А такая новая область квалификаций, как data science? Какие у нее перспективы? Есть ли здесь ниша для новых бизнесов?
              </p><p>
              Это не инженерия и не наука, скорее некий синтез дизайна продукта или услуги с его бизнес-обоснованием. Находя закономерности в данных, специалисты в области data science определяют архитектурные решения.
              </p><p>
              Думаю, здесь все будет происходить на уровне отраслей. Отраслевая структура экономики сложилась исторически, исходя из задач по обслуживанию различных потребностей человека. И любые прорывные технологические решения очень быстро приспосабливаются к потребностям всего отраслевого спектра. Когда-то такое случилось с машиностроением, сейчас происходит с IТ, аналогичные процессы ждут и data science. Как отдельное направление оно не сохранится, но будет data science в энергетике, data science в транспорте, data science в ЖКХ и т. д. 
              </p>
            </div>
          </div>


           <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>01/04/2015</span></div>
              <div class="lectureName">Нас ожидает коренная перестройка<br />основных отраслей</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Глава направления «Молодые профессионалы» АСИ Дмитрий Песков о смысле Национальной технологической инициативы.</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              В конце 2014 года президент Владимир Путин поручил разработать Национальную технологическую инициативу (НТИ) – набор мер по поддержке развития в РФ перспективных отраслей, которые могут стать основой глобальной экономики через 15–20 лет. Директор направления «Молодые профессионалы» в Агентстве стратегических инициатив (АСИ) Дмитрий Песков рассказал в интервью «Ъ» о том, зачем руководству страны потребовалась новая инициатива и кто и как будет ее разрабатывать.
              </p><p class="questionText">
              Первые результаты по НТИ должны быть представлены президенту в июле. Что предполагается сделать за это время?
              </p><p>
              В президентскую инициативу вовлеклись очень разные структуры с различными подходами к тому, что такое НТИ. Во взгляде разных институтов развития и министерств существует подход, что технологическая инициатива должна включать в себя индустриализацию и модернизационные моменты. В нашем представлении (что отражает, в частности, позицию технологических предпринимателей) суть НТИ заключается в формировании принципиально новых рынков, которых сегодня не существует, но через 10–20 лет их объем будет превышать 100 млрд долларов. На этих рынках у России еще есть шанс занять достойное место, тогда как зрелые рынки характеризуются наличием разделяемых основными игроками технологических стандартов, и, если стандарты приняты и работают, шансы выйти на этот рынок резко снижаются. За последние 25 лет не было ни одного успешного примера, когда российская технологическая компания заняла значимую долю на сформировавшемся мировом рынке. Наши IT-компании, которыми мы гордимся, возникли в 1990-е годы, когда этого не было.
              </p><p>
              В то же время мир переживает технологическую революцию нового уровня, и нас ожидает коренная перестройка основных отраслей. Так что технологическая инициатива – это про то, чтобы попытаться вскочить на эту волну. В рамках НТИ надо начать планирование не на следующий год, а на 20-летний горизонт, надо понять, какие отрасли с высокой добавленной стоимостью и ориентиром на конечного потребителя мы можем вырастить в России. Если посмотрим на историю: мы очень успешны в разработке стандартов, но многим не умеем воспользоваться.
              </p><p class="questionText">
              Поддержкой высокотехнологичных бизнесов уже занимаются институты развития, в чем заключается роль АСИ?
              </p><p>
              У нас есть опыт предпринимательской инициативы, которая не решила все проблемы ведения бизнеса в стране, но сняла ряд важных барьеров и была успешна технологически. Она формировалась не министерствами, а рабочими группами, у которых была возможность влиять на принятие решений. Такую же модель мы хотим реализовать в рамках НТИ: по каждому рынку, по каждой группе технологий сформировать из предпринимателей, ученых, экспертов, чиновников рабочие группы, возглавлять которые будут технологические предприниматели, готовые инвестировать в новый рынок. Им необходимо будет определить барьеры на пути становления этого рынка, разработать стандарты и меры стимулирования финансового и нефинансового характера, программу подготовки кадров. Это более сложная задача, чем НПИ, которая касалась только нормативного регулирования. АСИ же выступает как площадка, которая поддерживает общие правила, главное из которых заключается в том, что в рабочих группах должны работать люди, а не должности.
              </p><p class="questionText">
              Но предсказать, какая технология будет востребована через десять лет, не так-то легко, об этом спорят и ведущие компании-разработчики.
              </p><p>
              Мы оцениваем точность прогнозов выше 90%. Дело в том, что выделить одну технологию-победителя практически невозможно, но определить, какой возникает рынок, гораздо проще. К примеру, мы не знаем, какая технология станет основой для рынка беспилотных летательных аппаратов. Есть дроны, которые делают из металла, есть пластиковые, есть композитные, есть даже съедобный дрон, сделанный из гриба, который разлагается на 85%. При этом мы точно знаем, что их использование в мегаполисах резко возрастет. Поэтому технологическая инициатива – это принципиально про новые рынки, а не технологии.
              </p><p>
              Более того, если посмотреть на сами технологии, то выяснится, что для большинства рынков необходим примерно одинаковый набор: практически везде нужны цифровое проектирование и моделирование, материалы с новыми свойствами, анализ больших данных, искусственный интеллект или автоматизированная система управления, которая принимает решения вместо человека. Практически везде задействованы принципы бионики для достижения лучших технических характеристик.
              </p><p class="questionText">
              Насколько российские компании готовы к такому рывку?
              </p><p>
              У нас есть несколько конкурентных преимуществ. Тех самых, которые до этого были нашими ключевыми недостатками. Например, за исключением отдельных историй в ВПК, мы не умеем разворачивать массовое производство, не можем его самостоятельно обновлять и теряем конкурентное преимущество, в том числе и по цене. Действительно, часть производств сейчас возвращается в развитые страны, но это роботизированное, безлюдное производство. Технологическая революция же заключается в отходе от больших заводов в сторону небольших производств, 3D-печати, когда вещь может быть по чертежам собрана либо напечатана ограниченной партией. Как раз в этом наш недостаток становится преимуществом. Программирование, конструкторские решения, опытные партии – это то, что мы всегда умели и по-прежнему умеем делать очень хорошо.
              </p><p>
              Второе преимущество – это рабочая сила, потому что мы можем критиковать советское образование сколько угодно, но оно обеспечило хорошее фундаментальное математическое и физическое образование. И сейчас подрастает так называемое поколение скрытых инженеров, которые пойдут в вузы через три-четыре года. Если вы посмотрите запросы в «Яндексе» мальчиков и девочек 12–15 лет, то у девочек все нормально, они будут спрашивать, как правильно целоваться, а у мальчиков самый популярный запрос – «как построить с-уровень в “Майнкрафт”». «Майнкрафт» – это игра, в которой не надо никого убивать, а надо строить инженерные сооружения. Наши ребята выигрывают мировые технологические чемпионаты – от разработки программного обеспечения до подводной робототехники или запуска спутников. Мы надеемся, что, когда они будут выходить на рынок, они придут со своими идеями, а не копиями западных интернет-магазинов. Уже сейчас только по робототехнике в стране насчитывается несколько тысяч команд, по беспилотникам на конкурс два года назад подали заявки более 400 команд, и это на рынке, который государство вообще не видело. Поэтому одна из задач НТИ – развивать кружковое движение.
              </p><p>
              С другой стороны, мы должны работать с крупными корпорациями, создавая те места, где можно будет внедрять новые технологии, и, поверьте, они готовы, потому что во многие компании пришли молодые смелые ребята, они хотят перепрыгнуть технологический рубеж. Конечно, часто это не находит понимания: существует огромный разрыв между общественным восприятием этих компаний и тем, что внутри реально происходит. На Рижском вокзале иногда стоит поезд РЖД, который демонстрирует их инновации: роботизированные места водителей, анализ эффективности движения поездов через Big Data. Одна из лучших мировых разработок, которая производит очень сильное впечатление. Заинтересовались дронами в «Почте России» и согласились протестировать их использование в малонаселенной области. Если в Европе на удаленные острова могут возить медикаменты дронами, почему бы не сделать такую же доставку в России? Это будет явно дешевле, чем вертолетом.
              </p><p>
              Но и здесь важно преодолеть представление о том, что у нас априори все плохо. К примеру, за российскими разработками в области систем управления – а это очень сложное моделирование, оно даже сложнее, чем моделирование беспилотных автомобилей, – охотятся крупнейшие международные компании. Другое важное преимущество – это разработки в области эксплуатации в условиях холодного и нестабильного климата. По тем же беспилотникам мы первые в это инвестировали, у нас есть уже опыт технологических решений в ВПК, эксплуатации в условиях Арктики.
              </p><p class="questionText">
              Зачастую российские компании по мере роста переезжают, к примеру, в США. И даже если разработка остается в России, то коммерческая часть проекта и штаб-квартира мигрируют. Получится ли реализовать НТИ в таких условиях?
              </p><p>
              Это сложная и интересная проблема. К сожалению, сегодня российские компании не могут ожидать справедливого отношения к себе на мировых рынках. Из-за политических обстоятельств этим компаниям не дают равных прав. Тем не менее нам нужно открывать горизонт на мировые рынки. Но самое большое количество потенциальных потребителей находится в Азии, а через 20 лет этот разрыв будет не просто пугающим, а огромным. И если мы делаем технологическую инициативу на перспективу, то стоит поддерживать продажу наших продуктов, создание совместных компаний, открытие новых производств в Азии. Это уже происходит в традиционных отраслях с Индией, Китаем. В нашем общении с инвесторами, с предпринимателями и с учеными из этих стран мы не видим каких-либо преград. Сейчас происходит своеобразная колонизация мирового пространства средними российскими технологическими компаниями, возвращаются и ученые, уехавшие в 1990-е, они работают с нашими университетами, научными институтами. У нас действует программа «Глобальное образование», которая способствует обучению российских граждан в ведущих мировых университетах и возвращению компетенций в Россию.
              </p><p class="questionText">
              Каких кадров не хватает российским технологическим компаниям?
              </p><p>
              Во-первых, у нас не хватает технологических предпринимателей, то есть людей, которые готовы рисковать своими деньгами и которые одновременно понимают в технологиях. Мы прекрасно сознаем все риски, все минусы того, чтобы быть технологическими предпринимателями в России, но, с другой стороны, импортозамещение создает огромный рынок. Во-вторых, не хватает специалистов, которые умеют делать вещи руками на мировом уровне. Ученые есть, разработчики есть, а тех, кто может сделать конкретную деталь, очень мало. За последние 20 лет эта отрасль сильно провалилась. Мы над этим сейчас активно работаем через программу WorldSkills.
              </p><p class="questionText">
              Что нужно изменить в регулировании, чтобы инициатива заработала?
              </p><p>
              Если посмотреть наш пробный проект по беспилотникам, дронам, то в первую очередь стоит признать, что это пока серая зона. Летательные аппараты весом до 115 кг не лицензируются, не сертифицируются. С другой стороны, любой полет по другим наборам правил должен получить разрешение. Если это останется в серой зоне, то возникнет риск возможных столкновений, в том числе с заходящими на посадку самолетами. Нужно выделить зоны и коридоры, в которых возможно свободное использование дронов, внести изменения в правила эксплуатации дронов в городском пространстве. Остаются и законодательные ограничения, связанные с определением понятия юридической ответственности, страхованием. Далее нам кажется, что можно провести конкурс на использование дронов для решения технологических заданий в городе, от медицины и безопасности до обеспечения стройки. Третье – это госзаказ, проработка программ инновационного развития госкомпаний по новым решениям в области логистики с использованием дронов.
              </p><p class="questionText">
              Эти предложения находят понимание у профильных министерств?
              </p><p>
              Уже принято решение о формировании проектной рабочей группы по развитию коммерческих беспилотных аппаратов в России. Мы нашли горячую поддержку в Минпромторге, отраслевых департаментах, в том числе отвечающих за авиацию. Есть понимание, что это нужно. Сейчас скорее даже более вероятна ситуация, что будут похожие вещи лоббироваться сразу несколькими министерствами.
              </p><p>
              Интервью взяла Татьяна Едовина
              </p>
            </div>
          </div>

          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>21/10/2015</span></div>
              <div class="lectureName">Формирование образа будущего является<br />очень важной государственной задачей</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Генеральный директор РВК Игорь Агамирзян в интервью «Ъ FM»</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              Какие технологии станут базовыми при формировании нового технологического уклада? Есть ли у России шанс обойти на вираже нынешних лидеров? На кого идти учиться, чтобы встроиться в стремительно наступающее будущее? На эти и другие вопросы ведущему «Коммерсантъ FM» Анатолию Кузичеву ответил генеральный директор Российской венчурной компании Игорь Агамирзян в рамках программы «Действующие лица».
              </p><p>
              «Технологическое развитие сегодня лежит на пересечении цифрового и физического»
              </p><p>
              Игорь Агамирзян о Национальной технологической инициативе: «НТИ – это первая попытка за последние десятилетия спрогнозировать тенденции, тренды экономического развития в тех отраслях, которые повлияют на организацию жизни человечества, страны, экономику кардинальным образом. Речь о том, что существуют некие тренды, которые, может быть, сейчас еще только в зачаточном состоянии находятся, но которые будут через 15–20 лет определять технологический ландшафт, в котором мы живем. В истории есть достаточное количество примеров, когда были очевидны тренды и был ряд людей, которые предвидели будущее и которые обладали достаточным влиянием, чтобы принять участие в решениях, которые оказались в какой-то мере судьбоносными. Это скорее экспертная работа по изучению текущего рынка, текущих тенденций и построению системы предположения о том, какие из этих тенденций проявятся в развитии реальных технологических продуктов, рынков и окажут влияние и на экономику, и на организацию жизни общества».
              </p><p>
              Об основных трендах экономики: «Все технологическое развитие сегодня лежит на пересечении цифрового и физического мира, на применении информационных технологий к традиционным отраслям не только промышленности, но и всей человеческой экономической деятельности. То есть мы продолжаем, несомненно, развиваться в том же направлении, в котором происходило развитие в индустриальный период, – никто не отменяет необходимости каким-то образом производить продовольствие, строить жилье, перемещаться как локально, так и глобально, соответственно, авиатранспорт, никто не отменяет морские перевозки и т. д. Но это все переходит на новый качественно уровень с внедрением цифровых систем управления. Новый уклад будет базироваться на превалировании информации над объектами физического мира».
              </p><p>
              О наиболее перспективных отраслях производства: «Я не вижу сейчас перспективы в, условно говоря, не интеллектуальных, рабочих профессиях. Реальная перспектива будет там, где будет создаваться основная стоимость, – в центрах дизайна и инжиниринга. Соответственно, наиболее востребованными кадрами в мире будут в ближайшие годы мультидисциплинарно ориентированные системные архитекторы и дизайнеры, то есть те, кто способен прикладывать общие рамки современного инжиниринга, а современный инжиниринг – это стопроцентно компьютерный инжиниринг, другого просто не осталось, к разным отраслям. В этом смысле сейчас в инженерном образовании происходит некоторая революция. Она медленно идущая, но она происходит несомненно. Преображается в каком-то смысле и роль университетов, и модель инженерного образования: если традиционное инженерное образование было построено на отраслевом принципе – есть инженер-железнодорожник, а есть инженер-сантехник, то сейчас скорее специализация идет вокруг этапов жизненного цикла технологического продукта, то есть есть ученый, который делает открытия в области фундаментальной, которая дальше может быть коммерциализована, инженер-разработчик, который на основе этого разрабатывает технологию, инженер-внедренец, который на созданном технологическом продукте проводит решения «под ключ», инженер-эксплуатационщик, который эксплуатирует внедренную систему, ведет ремонт и в конце концов выводит его из эксплуатации».
              </p><p>
              «В России необыкновенно креативное и мотивированное население»
              </p><p>
              Игорь Агамирзян о предсказаниях футурологов: «Любопытно, что целый ряд технологических идей и решений, которые были предсказаны в фильме «Назад в будущее – 2» 30 лет назад, реализовались и сегодня существуют как наша обыденность, но целый ряд других вещей не реализовался, и как раз интересно, что реализовалось то, что лежало в области информационной электроники, и не реализовалось то, что лежало в области новых технологий, связанных, например, с двигателями, с движением и т. д. Есть гораздо более интересные прецеденты: например, Курцвейл из Singularity University в Калифорнии относительно недавно раскопал в архивах выступление Артура Кларка, знаменитого писателя-фантаста, который был выдающимся футурологом, на конференции, которую проводил MTI совместно с кем-то из грандов телекоммуникационного бизнеса в 1976 году, и опубликовал видеозапись выступления Кларка, в которой он описывает, как мир будет выглядеть через 40 лет, то есть в 2016 году. Если его посмотреть, то это просто поразительно, насколько точно он предугадал все, что произойдет. Причем, в отличие от фильма, он как раз в основном акцентировал внимание на трендах информационной революции – на гаджетах, мобильной телефонии и Интернете. Он называет это другими словами, потому что они тогда не существовали, но он говорит в точности о том мире, в котором мы сегодня живем. Поэтому научно обоснованное предвидение будущего, по крайней мере на таких временных интервалах, в принципе возможно».
              </p><p>
              О том, какое место занимает Россия в глобальной экономике: «Мы сегодня живем в совершенно другой технологической среде, которая оказала глубочайшее социальное влияние, не говоря уже об экономическом, потому что это привело, например, к совершенно безумной и непредставимой в индустриальный период специализации на страновом уровне. У Виталия Найшуля где-то год назад была совершенно замечательная публикация, в которой он сравнивал весь мир, всю глобальную экономику с неким заводом – цех по производству того, цех по производству этого, и Соединенные Штаты Америки в роли центра управления и конструкторского бюро. Очень плодотворная аналогия. Вопрос в том, что Россия с этим местом до сих пор не определилась. У нее нет перспектив в виде производственного участка, но у нее есть огромные перспективы в виде конструкторского бюро, причем, скорее всего, не единственного, но одного из совсем-совсем небольшого числа в мире. У нас в стране необыкновенно креативное и мотивированное население именно на изобретение нового, на пользование новым, на проникновение в это. И, откровенно говоря, в те немногие моменты истории нашей страны, когда предоставлялась возможность самодеятельности, она всегда очень эффективно реализовывалась».
              </p><p>
              «НТИ можно реализовать, только если вся нация будет в это вовлечена»
              </p><p>
              Игорь Агамирзян о главном факторе реализации НТИ: «НТИ – это то, что можно реализовать, только если вся нация будет в это вовлечена. Это не государственный проект, это не госкорпорация, это в каком-то смысле миссия. Это должно стать в каком-то смысле национальной идеей, потому что для того, чтобы это реализовалось, нужно, чтобы в это были вовлечены все слои: нужно, чтобы предприниматели загорелись этой идеей, нужно, чтобы инженеры понимали, ради чего они учатся и работают, нужно, чтобы школьники понимали их карьерный путь и социальный лифт. Пока существует парадигма того, что студенты идут на факультет госуправления и с мечтой работать в крупной государственной корпорации предыдущего технологического уклада».
              </p><p>
              О том, как изменится производство товаров: «Будет увеличиваться доля высокотехнологического частного бизнеса, ориентированного на обслуживание нужд конкретных людей. Условно говоря, на некоем новом технологическом уровне произойдет возврат от производства массового ширпотреба к индивидуализированному производству под конкретного человека. Еще в годы моей молодости костюмы шили в ателье по мерке. Массовая обувная промышленность – это достижение последних 100 лет: 100 лет назад обувь еще делали по мерке на заказ. Так вот, будет происходить возврат к тому же самому, но на уровне полной автоматизации. Сегодня пошивочные роботы – это уже не фантазия, сегодня уже есть метод, скажем, оцифровки математической модели ноги конкретного человека так, чтобы под него сделать правильной формы платформу и на нее привязать выбранную по его вкусу колодку. Соответственно, обувь будет сделана лично для вас, и для этого не нужно массовое производство с миллионными тиражами, а нужна маленькая мастерская, оборудованная самыми современными технологиями, находящаяся в шаговой доступности от вашего дома».
              </p>
            </div>
          </div>

          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>18/06/2015</span></div>
              <div class="lectureName">НТИ – первая в России попытка определить<br />приоритеты, исходя из потребностей рынков</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Гендиректор компании РВК Игорь Агамирзян в интервью «Ъ FM»</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              Замглавного редактора газеты «Коммерсантъ» Дмитрий Бутрин и обозреватель «Коммерсантъ FM» Константин Эггерт побеседовали с гендиректором компании РВК Игорем Агамирзяном в рамках Петербургского международного экономического форума.
              </p><p>
              Д.Б.: Как вам первый день форума?
              </p><p>
              И.А.: Интересно, насыщенно, как обычно.
              </p><p>
              Д.Б.: Национальная технологическая инициатива – что это такое, что это за концепция и как она развивается?
              </p><p>
              И.А.: Национальная технологическая инициатива была объявлена президентом Российской Федерации Владимиром Владимировичем Путиным в послании Федеральному собранию в декабре 2014 года. В течение примерно полугода шла подготовительная работа для осмысления и определения того, что, как, в каких направления и каким образом надо делать сейчас. Все остальные решения приняты, она запускается. В июле должен быть доклад в правительство президенту по подготовке к реализации НТИ, а на прошлой неделе состоялось заседание президиума Совета по модернизации, возглавляемое председателем правительства Дмитрием Анатольевичем Медведевым, на котором были зафиксированы основные положения.
              </p><p>
              Российская венчурная компания (РВК) в рамках реализации Национальной технологической инициативы становится проектным офисом по реализации. При этом идеологом является Агентство стратегических инициатив, и в реализации участвует целый ряд федеральных органов исполнительной власти: Минпромторг, Минобрнауки, другие министерства и ведомства, которые будут заинтересованы, и Российская академия наук как технологический драйвер и лидер в научном технологическом направлении. Несмотря на такое название – Национальная технологическая инициатива, она в большей степени не про технологию, а про рынки и про людей. Это, пожалуй, первая в истории нашей страны попытка определить приоритеты развития, исходя из потребностей рынков, а не исходя из предложений технологий.
              </p><p>
              Д.Б.: То есть инициатива идет снизу, от рынка, и вы реагируете?
              </p><p>
              И.А.: Смотря что считать более низким – рынок или технологию, науку. Можно считать, что наука наверху, а рынок – это что-то такое низменное, но в реальности в экономике все устроено наоборот: рынки, продукты и компании определяют спрос, зарабатывание денег для экономики, а уже на эти деньги, на налоги, возникающие из этих средств, финансируется в том числе и фундаментальная наука. Поэтому вопрос о том, что первично, что вторично, непростой, и это все в каком-то смысле замкнуто, закольцовано в цикл. Но принципиальный момент в НТИ – это то, что нужно делать сегодня для того, чтобы быть конкурентоспособными на глобальных новых рынках через 10–20 лет.
              </p><p>
              Д.Б.: Игорь Рубенович, а какие есть ключевые элементы данной программы? Выявились какие-то элементы, на которые можно опереться?
              </p><p>
              И.А.: Да, конечно. На сегодняшний день проведена экспертная проработка по целому ряду перспективных новых рынков, которых сегодня еще нет, но которые очевидным образом, в соответствии с тем развитием, которое сейчас идет, станут крупными рынками размером не меньше 100 млрд долларов в международном масштабе.
              </p><p>
              К.Э.: Например?
              </p><p>
              И.А.: Например, рынок беспилотных автомобилей, который сейчас активнейшим образом уже развивается. Мы знаем, что Mercedes не так давно запустил первый беспилотник на грузовых перевозках. Google ведет большую работу по беспилотным легковым автомобилям. Практически все автопроизводители в перспективе 2025 года видят автомобили как беспилотные, без водителя, интегрированные в интеллектуальную транспортную систему, без двигателя внутреннего сгорания, а на каких-то других принципах работы – в первую очередь электрическом, но, возможно, водородное топливо и т. д.
              </p><p>
              К.Э.: Но пока…
              </p><p>
              И.А.: Общий объем автомобильного рынка в мире – порядка 1 трлн долларов, а рынок беспилотников через 10–20 лет, скорее всего, будет не меньше, а больше.
              </p><p>
              К.Э.: Игорь Рубенович, очевидно, что России невозможно добиться чего-то без очень серьезных иностранных инвестиций. Россия – не пионер в этих вопросах. То, о чем вы рассказываете, – это как в том анекдоте: «Научная фантастика у нас на третьем этаже». Но без иностранных денег, очевидно, это будет сделать очень сложно. А если мы посмотрим даже ближайшую перспективу, откуда эти деньги возьмутся в нынешнем политико-экономическом климате?
              </p><p>
              И.А.: Я не совсем согласен с тем, что без иностранных денег здесь невозможно ничего добиться. На рынках уже существующих, сформировавшихся и высококонкурентных – да, действительно, это так. У нас в истории страны не было такого прецедента, когда российский производитель, российская компания становилась международным мировым лидером на уже сформировавшемся рынке. Но у нас были в истории прецеденты, когда на новом рынке, который в этот момент формировался, компании становились мировыми лидерами даже без каких бы то ни было инвестиций.
              </p><p>
              К.Э.: Речь идет не только об инвестициях, но и о технологиях, которые подтолкнули бы развитие.
              </p><p>
              И.А.: А технологии во всех новых рынках – это в первую очередь интеллектуальные системы, программное обеспечение, определяющее поведение сложных интегрированных систем, что на автомобильном рынке, что на рынке беспилотных летательных аппаратов, что на рынке, связанном со здравоохранением, где абсолютно явный тренд – это цифровая медицина, телемедицина, интеллектуальные экспертные системы, которые будут поддерживать это. На других перспективных рынках как раз тот набор, в котором у нас есть компетенции, потому что российские компании на международном рынке программного обеспечения сегодня выглядят далеко не худшим образом.
              </p><p>
              Д.Б.: Я думаю, теперь понятно многим, что это такое. Очень интересная тенденция. Наверное, здесь мы сможем полностью импортозаместиться.
              </p><p>
              К.Э.: Я немножечко почувствовал, как будто меня поместили в роман Герберта Уэллса, но будем верить, что так оно и будет.
              </p><p>
              И.А.: Можно ли было себе представить 15–20 лет назад, что так будет выглядеть наш сегодняшний мир, вернувшись во времени туда и посмотрев, что тогда было доступно, понятно и привычно человеку?
              </p><p>
              Д.Б.: Да, все быстро очень меняется, и не знаешь, что произойдет через несколько дней, а не через годы. Все очень интенсивно.
              </p>
            </div>
          </div>

          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>18/06/2015</span></div>
              <div class="lectureName">Мы всегда работали как инкубатор</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Глава РВК Игорь Агамирзян о новых направлениях деятельности.</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              АО «Российская венчурная компания» (РВК) в июне 2015 года определено президентским Советом по инновациям проектным офисом Национальной технологической инициативы (НТИ). Глава РВК Игорь Агамирзян в интервью «Ъ» рассказал о том, как в рамках НТИ предполагается координировать работу госструктур, частных инвесторов, образовательных учреждений и общества по развитию новых, еще не существующих рынков.
              </p><p class="questionText">
              РВК официально утверждена проектным офисом НТИ. Что это значит, чем вы теперь намерены заниматься в компании?
              </p><p>
              НТИ по сравнению с Национальной предпринимательской инициативой (НПИ) структурирована сложнее. В НПИ – единственный тип «дорожных карт». В НТИ мы в настоящий момент выявили три типа «дорожных карт», которые довольно сильно отличаются друг от друга. Это «дорожные карты» по развитию отдельных рынков, о которых шла речь на президиуме Совета по модернизации экономики и инновационному развитию. По трем наиболее продвинутым на данный момент рынкам уже есть проекты «дорожных карт». Должны быть также созданы технологические «дорожные карты» – заказ, «техническое задание» на технологии, которые нужны и важны для большинства рынков. В настоящий момент предварительная работа проведена по «дорожной карте» по новым производственным технологиям. Она в каком-то смысле оказалась наиболее простой в подготовке – в том числе потому, что в связи с поручением президиума совета еще с осени 2014 года этой темой активно занимались. Аналогичных технологических «дорожных карт» должно быть, наверное, еще с десяток – в разных областях, от робототехники до биотехнологий.
              </p><p>
              Третий тип «дорожных карт» – «дорожные карты» по развитию инфраструктуры технологических рынков. Так, в ходе майского «Форсайт-флота» мы проработали направления, связанные с кружками и сообществами, дополнительным образованием и университетскими территориями опережающего развития. Есть и необходимость иметь аналогичную инфраструктурную «дорожную карту» по популяризации и продвижению новых рынков и технологий. Наверняка нужен проект по расширению сети цифровых лабораторий, в том числе в учреждениях высшего и среднего образования.
              </p><p>
              НТИ через год должна выйти на проектную мощность – это значит, что у нас к этому времени будет по крайней мере 25–30 «дорожных карт» и столько же рабочих групп со своими лидерами, которые будут заниматься при поддержке РВК и АСИ реализацией этих «дорожных карт». 30 групп по 30 участников – это под 1000 человек. Им всем надо помогать, обеспечивать условия для работы, стенографировать, выявлять из обсуждений важные результаты, оформлять их в виде документов.
              </p><p>
              Итоговый материал дальше будет выноситься на согласование и утверждение: идея в том, что межведомственная рабочая группа во главе с помощником президента Андреем Белоусовым и вице-премьером Аркадием Дворковичем должна рассматривать подготовленную «дорожную карту», предлагать по ней курирующий орган исполнительной власти и выносить на заседание президиума Совета по модернизации. Затем «карта» будет отправляться на согласование с другими ведомствами (возможно, после доработок). Согласованная «карта» выносится на утверждение президиума и после этого оформляется поручениями председателя правительства.
              </p><p class="questionText">
              То есть как минимум несколько лет вы будете во многом заниматься подготовкой материалов для решений правительства в сфере НТИ и разработкой схем координации госорганов в этой области?
              </p><p>
              Это общая схема работы, по крайней мере видимая ее часть. Есть и другие составляющие. Так, у нас есть согласованное с экспертами и поддержанное председателем правительства предложение дополнить реализацию НТИ проведением технологических конкурсов с призовым фондом – кто-то этим тоже должен заниматься. Если в рамках «дорожной карты» возникает работа по подготовке нормативного правового акта – это, конечно, ответственность соответствующего ведомства, но если предполагается конкурс на технологическую разработку – кто-то должен обеспечить подготовку технического задания на такой конкурс, кто-то должен обеспечить экспертную базу, собрать жюри конкурса. Это тоже будет погружено в функционал проектного офиса.
              </p><p>
              На самом деле РВК сама работает в режиме проектного офиса уже лет пять, и у нас это отстроено довольно хорошо и эффективно, просто теперь мы, можно сказать, будем переходить от управления внутренними проектами к управлению проектами внешними.
              </p><p class="questionText">
              Понятно, что такое «проект» в понимании РВК как фонда фондов: вы входите в капитал компании, выходите из нее, это границы проекта. Но что такое проект НТИ? Где вход и где выход?
              </p><p>
              Существует заблуждение, что РВК является просто фондом фондов и финансовой организацией. РВК действительно является фондом фондов, но это процентов десять всей деятельности компании. Основная же деятельность РВК – это развитие экосистемы венчурного бизнеса. Проведение конкурсов и рейтингов, разработка обучающих программ, проведение конференций, поддержка аналитических ресурсов, которые занимаются анализом венчурного рынка, – это то, что мы делаем ежедневно как сами, так и через партнеров и подрядчиков. За шесть лет активной деятельности РВК сформировала самую большую партнерскую сеть из российских организаций в этой сфере, и по размеру эта сеть сравнима, например, с коммерческой сетью фирмы «1С».
              </p><p>
              Я полагаю, что для институтов развития наша технология уникальна, никто из наших партнеров в других институтах развития такими методами не работает – видимо, это и было основанием назначить нас на роль проектного офиса НТИ. У нас есть возможности расширить сообщество тех, кто будет вовлечен в НТИ, но для нас это увеличение размера партнерской сети еще на порядок, новые проекты, с которыми мы раньше не работали, новые задачи, согласования и координация с большим количеством вовлеченных участников, в том числе и на уровне государственного принятия решения.
              </p><p class="questionText">
              Возможно ли участие «Ростеха», который ранее интересовался НТИ больше других госкорпораций, и какова может быть его роль в инициативе?
              </p><p>
              Соучастие в НТИ возможно, но это их решение. Конкуренции в принципе быть не должно: «Ростех» занимается существующими традиционными рынками, и чрезвычайно консервативно, что правильно для организации, работающей на существующие рынки. Проблема в том, что у нас нет и не было стратегии по новым, не сформировавшимся еще рынкам или рынкам на фазе быстрого роста. 15 лет назад я в одной из аналитических записок отмечал: в 2000 году объем мирового рынка программного обеспечения превысил объем рынка вооружений. Прошло 15 лет, за это время мировой рынок вооружений принципиально не изменился по размеру: как он был примерно 50–60 млрд долларов в год, таким и остался, РФ на этом рынке имеет значимую долю, условно 30%. Но за это же время рынок программного обеспечения вырос раз в двадцать. Сегодня это около 1 трлн долларов в год, и на этом рынке мы имеем долю около половины процента. И, несмотря на относительную малость этой доли, на самом деле это огромное достижение, с точки зрения экспорта у нас программное обеспечение сегодня для страны – второе по размеру в сегменте высокотехнологичного экспорта после экспорта вооружений.
              </p><p class="questionText">
              Где вы проводите границу между несуществующим новым рынком и старым рынком, который с теми же игроками отлично модифицируется и акцептирует новые технологии?
              </p><p>
              Есть классическая формулировка «спрос рождает предложение», но в экономике знаний предложение порождает спрос. И когда появляется новое предложение – появляется новый спрос и, значит, новый рынок. До появления технологий мобильной связи никто не знал, что у него может быть мобильный телефон, в силу этого спроса на них не существовало. После появления предложения за 20 лет рынок вырос с нуля до размера, сопоставимого с мировым рынком энергетики.
              </p><p class="questionText">
              Где, в общих чертах разумеется, предполагается искать несуществующие новые рынки?
              </p><p>
              В нашем понимании крайне важна роль информационных технологий и интеллектуальность, сетецентричность новых рынков. Все интересные, перспективные вещи сегодня лежат на стыке информационных технологий и физического мира. Все, что укладывается сейчас в самую обсуждаемую концепцию, Industry 4.0, – это, по сути, программное обеспечение и индустриальный Интернет. Все, что связано с новыми транспортными рынками, – не только новые источники энергии и новые технологии трансмиссии, но и интеллектуальная транспортная система. Роботизированный автомобиль – это не автомобиль, это компьютер, к которому приделаны колеса. Все современное материаловедение – это компьютерное конструирование новых материалов с заданными свойствами.
              </p><p>
              Мы предполагаем, что рынки НТИ – это вот здесь, на стыке, условно говоря, математики и физики.
              </p><p class="questionText">
              Зачем в НТИ национальные акценты? Снаружи это выглядит как очередной вызов всему миру, тогда как мир прекрасно умеет работать в кооперации, игнорируя национальные границы.
              </p><p>
              Все рынки работают как глобальные, неглобальными остаются только рынки, связанные с логистикой и доставкой, когда проще сделать на месте, чем транспортировать. Рынок строительных материалов, видимо, глобальным никогда не будет: кирпич дешевле произвести на месте, чем везти через весь мир.
              </p><p>
              Обратите внимание: НТИ называется национальной, это – не госпрограмма. Говоря о НТИ как о национальной инициативе, мы, по сути, говорим о том, что она должна получить поддержку нации и дать ей конкурентоспособность на глобальном рынке. НТИ изначально ориентирована на глобализацию и на конкурентоспособное присутствие России на глобальном рынке.
              </p><p>
              Российская индустрия программного обеспечения, как ни странно, также была результатом такой национальной технологической инициативы в СССР в 80-е годы. В начале 80-х академик Андрей Ершов говорил непонятные тогда слова: «Программирование – вторая грамотность». Тогда ведь в СССР еще никто ни сном ни духом не догадывался о масштабах изменений, которые произойдут в ближайшие 10–15 лет, персональные компьютеры в стране видели от силы сотни или тысячи людей. И в 1984–1985 годах всех школьников стали учить какому-то там программированию, мало кто понимал зачем. А через 15 лет у нас в результате сформировалась критическая масса людей, которые стали кадровой базой российских программистских компаний, которые сегодня определяют существенную долю высокотехнологичного экспорта.
              </p><p>
              НТИ – такая же идея. Надо определяться, что нам нужно сделать сегодня, чему учить подростков и к чему готовить учителей и преподавателей вузов, чтобы через пять лет уже они начали учить студентов, которые еще через 10 лет обеспечат конкурентоспособность нации.
              </p><p class="questionText">
              Всякий проект технологического развития в России рано или поздно становится заметным для ВПК, который имеет достаточно ресурсов для подгребания под себя всех доступных ресурсов. Ждет ли НТИ эта же судьба?
              </p><p>
              В современной экономике знаний ВПК, на мой взгляд, уже перестал быть драйвером инноваций, сейчас военные – скорее потребители технологий, из гражданского сектора технологии переходят в ВПК, и основной спрос на технологии определяется горизонтальным рынком потребителей. Новые рынки ориентированы на обслуживание потребностей человека, а не промышленности. Хотя мы в РВК понимаем, что на каком-то этапе неизбежен и разговор с военными на эти темы, и мы знаем, как и о чем с ними говорить. Один из наших фондов так и называется – «Гражданские технологии ОПК», мы его делали совместно с Раменским приборостроительным конструкторским бюро: этот фонд как раз занимается поддержкой трансфера гражданских технологий для разработок в области специализированного приборостроения.
              </p><p class="questionText">
              Придется ли трансформировать РВК под новые задачи?
              </p><p>
              Придется. Основная структура сохранится, но в РВК явно должны появиться новые подразделения, связанные с рыночной и технологической экспертизой. Люди, работающие на рынок, должны быть экспертами в соответствующих рынках – я не верю в «просто менеджера», выпускника университетского факультета менеджмента, я ни разу не видел этих выпускников успешно работающими в технологических компаниях. Есть примеры миграции с одного рынка на другой (как правило, это были люди с очень широким кругозором), но я ни разу не видел успешного человека без отраслевой «заточенности». В РВК сегодня нет технологической экспертизы, есть узкоспециальная финансовая экспертиза в сегменте финансов, связанном с коллективными инвестициями, партнерствами и т. д. У нас есть маркетинговая экспертиза, я вообще всегда рассматривал РВК как маркетинговое агентство по продвижению технологических инноваций, работающих в интересах государства.
              </p><p class="questionText">
              Очевидно, что уже сейчас есть люди, которые скажут: «РВК успешно провалило все и теперь в НТИ желает выйти на новый уровень игры, чтобы не давать ответа за проигранный предыдущий». Ответ на эту реплику есть?
              </p><p>
              А что, собственно, не получилось, что РВК провалила? Мы создали экосистему: венчурный рынок в России не просто появился, он вошел в пятерку крупнейших рынков в Европе, на пике, в 2012 году, мы были на втором-третьем месте, уступая фактически только Великобритании и Германии. Сейчас мы пропустили вперед Францию и Швецию.
              </p><p>
              Надо, конечно, честно сказать, что венчурный рынок РФ совершенно не сопоставим по объему ни с американским, ни с китайским. Но в десятку крупнейших рынков в мире мы уверенно входим.
              </p><p>
              Наконец, мы выполнили задачу быть безубыточными и при этом способствовать развитию рынка. Вот эту задачу мы совершенно точно решили. Мы, кстати говоря, единственный из российских институтов развития, который обладает устойчивостью в финансовом смысле. РВК один раз получила имущественный взнос от РФ, по нашей финансовой модели до момента возврата средств из фонда первой волны мы вполне обеспечиваем финансовую устойчивость.
              </p><p>
              Так что нужно понимать, в чем нас можно обвинить. Есть любители обвинять нас в том, что мы не даем денег всем подряд. Да, не даем. Но раздача денег никогда и не ставилась нам целью, нашей целью было развитие венчурного рынка.
              </p><p class="questionText">
              НТИ – это проект расходный. Сколько денег все это будет стоить?
              </p><p>
              Мы работаем над нашей новой финансовой моделью – расходы РВК явно повышаются, и, в отличие от того, что до сих пор делалось, в значительной мере – неинвестиционные и невозвратные. Скорее всего, потребуется докапитализация РВК, но это не тот вопрос, который нужно решать прямо сейчас.
              </p><p class="questionText">
              А в масштабах экономики, вне вашей работы?
              </p><p>
              С точки зрения расходов бюджета – я сейчас даже не могу гарантировать, что они увеличатся. Это очень сильно зависит от массы внешних факторов, в том числе и позиции различных ведомств, да и от возможностей бюджета. Моя точка зрения в том, что НТИ – это реальный шанс заставить частный бизнес думать о более долгосрочной перспективе, чем пара лет. К сожалению, у нас очень много факторов, стимулирующих частный бизнес жить сегодняшним днем, и один из них – то, что госаппарат работает сегодняшним днем. В каком-то смысле НТИ – это попытка удлинить горизонт планирования. Возможно, со мной не согласятся наши партнеры в АСИ, но, с моей точки зрения, «дорожная карта» – это в первую очередь механизм трансляции долгосрочных приоритетов в краткосрочные действия.
              </p><p class="questionText">
              Вашим партнером по НТИ выступает АСИ. Каково его исключительное место в этой схеме, а где вы, условно, конкуренты за внимание власти, за ресурсы?
              </p><p>
              Мы полностью синхронны в понимании приоритетов, технологий, перспективных рынков, здесь у нас нет каких-либо расхождений. Время от времени бывают дискуссии по механизмам реализации НТИ, но это скорее вопросы тактики. На самом деле многое из того, что мы собираемся реализовать, было прописано в «Стратегии-2020» в разделе, посвященном инновационному развитию.
              </p><p>
              Текущее распределение обязанностей, договоренностей: АСИ отвечает за содержательную часть НТИ и занимается содержанием «дорожных карт» и кадровой частью, выявлением и привлечением участников рабочих групп. РВК в большей степени отвечает за организационно-техническую часть исполнения этой работы – поддержку рабочих групп, оформление «дорожных карт», преобразование презентаций в документы, которые дальше пойдут на согласование, взаимодействие с кругом органов государственной власти, которым реализация этих «карт» будет поручаться.
              </p><p>
              Но при этом у нас в этом смысле очень четкий контакт: так, представитель АСИ Дмитрий Песков просто введен в совет директоров РВК и стал председателем комитета по стратегическому планированию.
              </p><p class="questionText">
              В России обычно принято ориентироваться в таких проектах, как НТИ, только на мировые истории успеха. У РВК есть типовые схемы неудачи, которых в рамках НТИ предлагается избегать в первую очередь?
              </p><p>
              Есть масса вещей, мешающих в России делать что-то эффективно. Например, хорошо известно, что эффективные модернизации в мире проходили в экспортоориентированных экономиках: примеров действительно успешной модернизации без экспортной ориентации в природе не было. Но у нас про значимость высокотехнологичного несырьевого экспорта стали задумываться и говорить только совсем в последнее время, на протяжении очень длительного периода времени в стране эта тема вообще не поднималась. Все разговоры об инновациях были ориентированы на внутреннее потребление, а такого в глобальном мире не бывает.
              </p><p>
              Чего точно не нужно – не нужно изоляционизма. Мне приходилось прилагать много усилий к тому, чтобы пробить понимание в органах власти: импортозамещение может быть эффективным только в том случае, если оно экспортоориентировано. Честное слово, на первых порах это встречало сильное сопротивление, в том числе и от представителей бизнеса: «Как же, я работаю на национальном рынке, а вы меня не будете поддерживать как импортозаместителя только потому, что я не настроен экспортировать свою продукцию?»
              </p><p class="questionText">
              Тем не менее сейчас основная масса имеющегося импортозамещения – это проекты только для внутреннего рынка.
              </p><p>
              Если компания неконкурентоспособна на глобальном рынке, то замещать ее продукцией импорт – это безумие всегда, кроме специальных случаев, военных применений (например, когда цена не является определяющим фактором). Сейчас, конечно, термин «экспортоориентированное импортозамещение» стал если не общепринятым, то по крайней мере приемлемым в приличном обществе.
              </p><p class="questionText">
              Как предполагается сотрудничать в рамках НТИ с университетами?
              </p><p>
              По крайней мере, разговор на эту тему начат. Пожалуй, наиболее продвинутый сейчас концептуально проект в этой сфере – проект Физтеха, то, что делает сейчас Физтехсоюз – сообщество выпускников МФТИ. Их модель пока не доказала работоспособности в наших условиях, но она абсолютно точно лежит в тренде, который мы видим. Современный университет является системным интегратором элементов экосистемы вокруг себя, включая как инфраструктуру, так и стартапы и крупный бизнес. Скажу лишь, что на пустом месте крупные технологические корпорации заводить свои лаборатории в MIT и Стэнфорде не стали бы.
              </p><p>
              Будем смотреть на то, что из этого получается у нас в России. Исторически ведущие вузы в СССР были сильно связаны с наукой и промышленностью, но это была промышленность предыдущего технологического уклада. В современной структуре экономики эта связь порвалась, и ее необходимо восстанавливать.
              </p><p class="questionText">
              Есть ли какая-либо выделенная роль в НТИ для «Сколково» и «Роснано»?
              </p><p>
              С «Роснано» у нас есть что-то вроде джентльменского соглашения о разделе поляны: «Роснано» взяло на себя инициативу по импортозамещению в технологической сфере, мы это готовы поддерживать, но к нашей деятельности это ортогонально. В любом случае мы готовы тут к любому взаимодействию.
              </p><p>
              С частью «Сколково» мы отлично ладим, с другими частями есть определенные вопросы, есть проблемы во взаимоотношениях, это нормально. Так, некоторые инициативы, которыми мы занимались достаточно долго, «Сколково» начало реплицировать. Мы бы с удовольствием отдали эти проекты. Так, все «стартап-деревни» и конкурсы стартапов имеют гораздо более длинную историю, чем два-три года, и я пытаюсь в течение последней пары лет тему работы со стартапами в «Сколково» полностью отдать.
              </p><p class="questionText">
              Обычно все строится на конкуренции, а не на готовности отдать. Вы готовы в основном отдавать, а не забирать проекты, направления, идеи?
              </p><p>
              Абсолютно. Мне жалко отдавать модели, которые будут куплены и разрушены, а не интегрированы в общее пространство. Но в любом случае мы всегда работали как инкубатор – создавали новые направления, открывали темы и потом передавали тем, кто готов был этим заниматься. Так, надеюсь, будет и сейчас.
              </p>
            </div>
          </div>

          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>14/12/2015</span></div>
              <div class="lectureName">Как понять, что вашей компании<br />нет места в будущем</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Заместитель генерального директора и член правления РВК Евгений Кузнецов рассказал vc.ru о том, как предпринимателю понять, что его компания не попадет в будущее, как взрываются традиционные рынки, как воспитывается тяга к переменам и чему может научить знаменитая азиатская дисциплина.</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p class="questionText">
              Евгений, как понять, что твоя компания не попадет в будущее? В какой момент управление изменениями, управление инновациями становятся единственным способом выжить?
              </p><p>
              Начнем с того, что инновации не имеют абсолютно никакой самоценности. Их единственная задача – обеспечить компании возможность постоянно быть лидером рынка, создавать новые продукты, опережать конкурентов. Это в первую очередь инструмент конкурентной борьбы.
              </p><p>
              Поэтому потребность в инновациях возникает там, где возникает потребность в освоении новых рынков либо в их смене. Это очень важный момент, потому что рынки исчерпываются. Например, сейчас практически исчерпаны рынки нефтегаза, и классические нефтегазовые компании начинают искать себя на широком энергетическом рынке, где есть высокая маржа и темпы роста. Та же Shell сейчас предлагает продукты в новых для себя секторах – генерация, управление. Это и есть инновационный процесс.
              </p><p>
              Есть еще один важный момент. До 90-х годов под инновационным развитием понимался поиск новых научно-технологических решений и их продвижение на рынки через крупнейшие компании. В старой модели корпорации финансировали исследования, были основными заказчиками новых технологий, а потому емкость рынка новых разработок была ограничена возможностями крупных компаний.
              </p><p class="questionText">
              Модель изменилась, компании стали более открытыми, стали лучше чувствовать пульс рынка.
              </p><p>
              Да, инновации в современном смысле, инновационная экосистема – это следующий шаг. И в первую очередь он означает повышение доходов для научного сообщества и технологических предпринимателей, чтобы повысить их мотивацию и привлечь в эту тему новых людей. Как только на научно-технологическом рынке появились новые игроки – венчурные фонды, частные акселераторы, частные технологические компании, брокеры, университеты, – рынок расширился, и объем денег на нем вырос. Увеличилось количество стартапов и команд разработчиков, которым он стал интересен.
              </p><p>
              Выигрыш тех, кто дошел до финальной стадии, экзита, либо через продажу технологий, либо через продажу доли, тоже вырос на порядок. В старой модели ученый, как правило, получал роялти. В новой модели он уже может получить долю в крупной компании или серьезный пакет в стартапе, который быстро растет. Появились перспективы, рынок стал более привлекательным. Сформировалась модель «открытых инноваций». Теперь компания не сама заказывает нужные ей разработки, а открывается для рынка предложений, которые создают участники инновационного рынка.
              </p><p>
              Если раньше центром инноваций в компании был вице-президент по R&D, то сейчас это вице-президент по инновациям или развитию. В его задачи входит поиск новых рынков, в которые можно встроиться. Эту смену модели очень важно понимать.
              </p><p class="questionText">
              Что принуждает руководство компании заняться новыми технологиями?
              </p><p>
              В первую очередь четкое понимание того, что горизонт развития на его рынке ограничен. Мы живем в ситуации, когда горизонты развития всех существующих рынков ограничены ближайшими перспективами. Нельзя назвать ни одной сферы, которая не столкнется с disruptive stage и не будет взорвана новыми технологиями. Транспорт взрывается робомобилями и электромобилями. Энергетика взрывается «умными» сетями. Фарма – превентивной медициной, «цифрой», иммунологией и не только. Энергетика и нефтегаз взрываются прямо сейчас – сначала сланцем, потом возобновляемыми источниками энергии.
              </p><p>
              Любая компания, которая хочет жить дальше и процветать, должна что-то делать. Посмотрите на список топовых американских компаний 50-летней давности. Многие из них ничего не делали, и где они сейчас? На горизонте 20–30 лет происходит почти полное обновление списка игроков. Сейчас капитализация Uber превысила капитализацию американских автомобильных компаний. Это называется «До свидания!».
              </p><p class="questionText">
              Предположим, руководство компании понимает, что пора шевелиться, что-то менять. С чего начать?
              </p><p>
              Важно понимать, что любые изменения и переход на инновационную стратегию получатся только в том случае, если это станет задачей первого лица и попадет в тройку его интересов. Если это задача второго лица, которому поручили посмотреть и попробовать – можно расслабиться. Это будут небольшие частные изменения, небольшой шум на рынке.
              </p><p>
              Очень люблю пример Samsung. Лет 15 назад они поняли, что пора меняться, становиться инновационной компанией. Тогда Samsung уперся в потолок в развитии. Они работали по консервативной модели, создавали свои подразделения на всех перспективных на тот момент рынках и играли по принципу «дешевле, чем у конкурентов». Как только они охватили все рынки, развитие остановилось, они начали отставать по темпам роста. Они поняли, что рано или поздно умрут, и приняли решение стать инновационной компанией.
              </p><p>
              Руководитель Samsung начал с культурных реформ. Все инженеры были отправлены получать дополнительное образование в области гуманитарных наук. Со всего менеджмента, особенно технологического, в принудительном порядке сняли галстуки. Для Кореи эта реформа – примерно как рубить бороды в петровское время. Для корейца лишиться галстука означает потерять статус. Галстук говорит о том, что ты корпоративный человек, а значит, приличный человек. Пришлось снять, чтобы походить на американских предпринимателей. И это был для них серьезный вызов, настоящий челлендж.
              </p><p class="questionText">
              Знаменитая азиатская дисциплина. В итоге это помогло?
              </p><p>
              Помогло. Следом был приказ, который гласил, что каждый сотрудник должен изменить что-то в своей жизни и в работе, кроме своей семьи – семью не трогать. Обязательно что-нибудь поменять и отчитаться, что угодно. Так они запустили в компании тягу к переменам. И постепенно начали зарождаться новые идеи.
              </p><p>
              После этого Samsung построил крупнейший технологический центр, создал несколько новых научно-технологических подразделений, и все заработало. Сейчас Samsung – одна из крупнейших инновационных компаний в мире и конкурирует с Apple и другими лидерами по части новых продуктов.
              </p><p>
              Для начала надо поменять культуру и управление. После этого уже создавать какие-то технологические направления. Если ты создаешь технологический юнит, не поменяв культуру в компании, он будет работать вхолостую и предлагать инструменты, которые компания просто не сможет подцепить и внедрить. Изменения происходят сверху вниз через изменение принципов деятельности. А потом уже включаются инструменты – они очень разные у всех компаний, и они найдутся.
              </p><p class="questionText">
              Расскажите об инструментах.
              </p><p>
              Например, как поступили крупнейшие фармацевтические компании. Как только они поняли, что основной растущий рынок в этой отрасли – digital health, каждый крупный игрок на рынке завел у себя подразделение по цифровой медицине, подчиненное как минимум вице-президенту, и поместил это направление в топ-3 приоритетов главы компании. Вы можете спросить любого СЕО или вице-президента крупной фармкомпании, и он вам с упоением будет рассказывать про digital health, тонко разбираясь в материале. Эти люди хорошо знают тему.
              </p><p>
              При этом каждая компания использовала свои инструменты. Кто-то купил молодую компанию, инкорпорировав ее менеджмент и стартап-культуру. Кто-то нанял сильных специалистов с рынка. Кто-то создал или купил венчурный фонд. В итоге у каждой крупной фармкомпании есть тема digital health на уровне топ-интересов СЕО, есть вице-президент по этой теме и есть соответствующее подразделение, которое было куплено или выращено внутри компании. Это примерная модель трансформации. Никакая история, когда ты сначала заводишь «Бабу-ягу» в своем коллективе, а потом создаешь новые продукты, не работает.
              </p><p>
              В этом году РВК трансформировала акселератор GenerationS в линейку корпоративных акселераторов – как раз для того, чтобы отработать эти инструменты на практике. Мы получили заявки от двадцати крупных компаний, сформировали семь отраслевых направлений по «горячим» отраслям: биотех, энергетика, нефтегаз, робототехника, телеком, «умный» город, авиастроение. Завтра мы подводим итоги почти года работы, и уже можно сказать, что пара десятков молодых компаний нашли себе стратегических партнеров в лице корпораций – участников акселератора. Фактически – акселерацию и стартапы, и сами корпорации. Это очень ценный для России опыт.
              </p><p class="questionText">
              Как понять, что это нужно делать уже сейчас? Некоторые рынки выглядят настолько перспективными на уровне среднесрочного планирования, что кажется, вот сейчас ты заработаешь здесь денег, а дальше уже хоть трава не расти.
              </p><p>
              Аксиома номер ноль. Все традиционные рынки в ближайшее время полностью трансформируются. Если вы сидите на нетрадиционном рынке, например, и так занимаетесь digital health и при этом динамично развиваетесь, значит, вы, скорее всего, об этом знаете.
              </p><p>
              Если компания не лидирует на рынке, который активно растет и формируется в последние пять-семь лет, она находится в красной зоне. Это значит, что скоро ваш бизнес будет кем-то полностью трансформирован. И не всегда понятно, откуда ждать эту интервенцию. Она может придти со смежного сектора, о котором мы пока даже не думаем. Даже Интернет сейчас входит в стадию затухания роста и требует новых моделей и новых центров генерации прибыли.
              </p><p>
              Например, совершенно не факт, что энергетические сети будущего будут делать энергетические компании. Не исключено, что их будут делать компании, отвечающие за финансовую инфраструктуру, поскольку в энергосетях включаются сложные расчетные модели, системы транзакций. Возможно, их будут делать интернет-гиганты.
              </p><p>
              Посмотрите, кто сейчас трансформирует американскую медицину. Прежде всего Google. У него есть доступ к информации, большие данные, и за ним бегут все фармкомпании. Google запускает крупнейший проект по долголетию. У него в портфеле около десятка компаний по геномике и цифровой медицине.
              </p><p class="questionText">
              Онлайн активно срастается с офлайном.
              </p><p>
              Они уже срослись, практически во всем. Все модели трансформации промышленности – industry 4.0, «Интернет вещей», киберфизические системы. Медицина сращивается с Интернетом стремительно, в банковской сфере это давно уже случилось. Так что мы можем сказать, что онлайн уже слился с офлайном. А если этого не произошло, значит, мы просто чего-то не заметили.
              </p>
            </div>
          </div>

          <div class="lectureBlock">
            <div class="lectureHead">
              <div class="letcureDate"><span>05/11/2015</span></div>
              <div class="lectureName">Два способа поиска талантов</div>
              <div class="clear"></div>
              <div class="lecturePrew">Реализация Национальной технологической инициативы потребует развития профессиональных компетенций участников рынка и подготовки сильных специалистов. О том, как может происходить перестройка системы образования, чтобы обеспечить новые рынки квалифицированными кадрами, в рамках форума «Открытые инновации» рассказал заместитель генерального директора РВК Евгений Кузнецов.</div>
              <div class="floatIcon"><div><div>+</div></div></div>
            </div>
            <div class="lectureBody">
              <p>
              Перестройка системы образования и формирование новых профессий – это обязательные компоненты для реализации каждой «дорожной карты» НТИ.
              </p><p>
              Задача непроста: нет однозначного ответа, нужно ли создавать принципиально новые образовательные модели или надо научиться комбинировать старые и новые элементы. Ответы на эти вопросы мы получим после первых результатов практической деятельности.
              </p><p>
              Пока мы предполагаем, что в решении данного вопроса не должно быть никаких ограничений: каждый участник образовательного рынка может быть включен в процесс развития этой системы для создания новых квалифицированных кадров.
              </p><p>
              В первое время наиболее гибкие форматы будут вырабатываться на базе кружков, научных клубов и школ. А затем отработанная методология будет переноситься на университеты, поскольку уже возникнет понимание, какие нужны компетенции, преподаватели и партнеры.
              </p><p>
              Второй инструмент быстрого переноса новых компетенций – это базовые кафедры при вузах, где конкретные компании совместно со своими партнерами занимаются образованием студентов по востребованным специальностям. Под многие новые рынки промышленным компаниям, вошедшим в рабочие группы, будет необходимо создавать подобные базовые кафедры.
              </p><p>
              Но при этом мы не забываем работать с самими университетами. Ключевой момент на сегодня – это создание условий для формирования гибкости учебных программ. Необходимо дать высокую степень свободы как для преподавателей, так и для студентов, чтобы они набирали определенную комбинацию курсов. Невозможно заниматься нейротехнологиями, если ты не обладаешь базовыми представлениями о биохимии мозга, об алгоритмике, о семантике, социологии. И университет должен делать так, чтобы студент получал необходимые знания в его стенах, комбинируя для себя курсы.
              </p><p>
              Примером образовательного и в то же время организационного проекта в «дорожной карте» НейроНэт может служить молодежное движение нейротехнологов. Это специальный формат для вовлечения всех желающих разобраться в этой сфере. Движение будет рождать новые идеи, технологии, бизнесы.
              </p><p>
              В нейросистеме пока невозможно предсказать, какая технология даст наибольший эффект: мы еще находимся на слишком ранней стадии. Поэтому главная задача – сделать ставку не на конкретные продукты, а найти инструменты их быстрого поиска и ротации.
              </p><p>
              Еще одним механизмом поиска новых идей и, возможно, кадров являются различные конкурсы и рейтинги инновационных компаний. Ярким примером может послужить национальный рейтинг российских высокотехнологичных компаний «ТехУспех». Он появился задолго до НТИ и формируется уже четвертый раз с 2012 года.
              </p><p>
              В России до сих пор принято считать, что новые технологии делают гиганты. На самом деле в мире уже давно изобретения поставляет на рынок средний бизнес. В биофарме это так называемые биотеки, небольшие компании на уровне одной-двух лабораторий, но которые вырабатывают наиболее прорывные идеи для дальнейшего тиражирования крупными компаниями. Такие компании и определяет «ТехУспех».
              </p><p>
              В этом году из 250 заявителей в рейтинг вошли 60 компаний. Как показал анализ данных, по итогам прошлого года выручка технологических «газелей» в целом выросла на 35%: с 58,1 млрд рублей в 2013 году до 78,2 млрд рублей в 2014 году. В пересчете на одну компанию средний объем выручки составил 1,6 млрд рублей.
              </p><p>
              Для НТИ быстрорастущие компании имеют большое значение. Новые рынки только тогда растут активно, когда на нем есть динамично развивающиеся компании.
              </p><p>
              Например, компания «Транзас» – лидер рынка морской робототехники «дорожной карты» МариНэт – во многом задала вектор развития цифровой навигации и со временем стала одним из мировых лидеров на этом рынке. Технологические компании интересны тем, что привносят на рынок не только новые технологии, но и навыки роста.
              </p>
            </div>
          </div>
        </div>

      </div>
    </div>
  </div>

  <script type="text/javascript">
    $('.albumBackBtn').on('click', backToGallery);

    $('.albumItem').on('click', function () {
      $('.photosList').css('display', 'none');
      $('.albumOpened').css('display', 'block');
      $('.albumOpenedList').css('display', 'block');
      $('body').scrollTop(0);
    });

    $('.centerThing2').on('click',function () {
      $('.albumOpenedList').css('display', 'none');
      $('.photoOpen').css('display', 'block');
      $('.albumBackBtn').off('click');
      $('.albumBackBtn').on('click', backToAlbum);
      imgPath = $(this).parent().find('.openedImg').css('background-image').split('"')[1];
      $('.photoOpen > img').attr('src', imgPath);
    });

    $('.openedImg').on('click',function () {
      $('.albumOpenedList').css('display', 'none');
      $('.photoOpen').css('display', 'block');
      $('.albumBackBtn').off('click');
      $('.albumBackBtn').on('click', backToAlbum);
      imgPath = $(this).css('background-image').split('"')[1];
      $('.photoOpen > img').attr('src', imgPath);
    });

    function backToGallery() {
      $('.photosList').css('display', 'block');
      $('.albumOpened').css('display', 'none');
      $('body').scrollTop(0);
    }

    function backToAlbum() {
      $('.albumOpenedList').css('display', 'block');
      $('.photoOpen').css('display', 'none');
      $('.albumBackBtn').off('click');
      $('.albumBackBtn').on('click', backToGallery);
    }




    $(".albumsList > div").filter(function(index, element){
      return index % 3 == 0;
    }).addClass("firstDiv");
    $(".albumsList > div").filter(function(index, element){
      return index % 3 == 1;
    }).addClass("secondDiv");
    $(".albumsList > div").filter(function(index, element){
      return index % 3 == 2;
    }).addClass("thirdDiv");
    $(".albumsList > div").filter(function(index, element){
      return index % 3 == 2;
    }).after('<div class="linewDots"><div></div><div></div><div></div></div>');

  	$('.videoPrew').on('click', function(){
  		$(this).parent().append('<iframe width="100%" height="100%" src="https://www.youtube.com/embed/' + $(this).parent().attr('data-video') + '?rel=0&amp;showinfo=0;autoplay=1" frameborder="0" allowfullscreen></iframe>');
  		$(this).remove();
  	});

    $('.topMenuItem3 > a').css('color', '#ff4800');

    $('.click').on('click', function(){
      el = $(this);
      parent = el.parent().parent();
      num = el.attr('class').split(' ')[0].slice(-1);
      el.parent().find('.click > div').removeClass('hovered');
      el.find('.contactsMenuUnderline').addClass('hovered');
      parent.find('div[id*="contactsContent"]').css('display', 'none');
      parent.find('#contactsContent' + num).css('display', 'block');
      $('.photosList').css('display', 'block');
      $('.albumOpened').css('display', 'none');
      $('.photoOpen').css('display', 'none');
      $('.albumBackBtn').off('click');
      $('.albumBackBtn').on('click', backToGallery);
    });

    $('.workGroupHeaderName').on('click', function(){
      $('.workGroupBody > div > div:last-of-type').css('margin-bottom', 0);
      leftCol = $(this).closest('.workGroupVanisher').find('.workGroupBodyLeftColumn');
      rightCol = $(this).closest('.workGroupVanisher').find('.workGroupBodyRightColumn');
      newHeight = Math.max(leftCol.height(), rightCol.height());

      el = $(this).closest('.workGroupVanisher');
      if (!el.hasClass('haveNoInfo')){
        if (el.hasClass('workGroupOpen')){
          el.removeClass('workGroupOpen');
          el.css('height', 0);
        }else{
          el.addClass('workGroupOpen');
          el.css('height', newHeight);
        }
      }
    });


    $('.videoOpenArrow').on('click', function(){
      el = $(this).parent();
      newHeight = el.find('.videoDescriptionText').outerHeight();
      if (el.hasClass('videoDescriptionClosed')){
        el.removeClass('videoDescriptionClosed');
        el.find('.videoHider').css('height', newHeight);
      } else {
        el.addClass('videoDescriptionClosed');
        el.find('.videoHider').css('height', 0);
      }
    });

    $('.floatIcon').on('click', openLecture);
    $('.lectureName').on('click', openLecture);

    function openLecture() {
      par = $(this).parent().parent();
      lBody  = par.find('.lectureBody');
      if (par.hasClass('opened')){
        par.removeClass('opened');
        lBody.css('height', 0);
      }else{
        par.addClass('opened');
        newHeight = 0;
        lBody.children().each(function () {
          newHeight += $(this).outerHeight(true);
        });
        lBody.css('height', newHeight);
        $('body').animate({
          scrollTop: (par.offset().top - $(this).outerHeight()) - ($('.topMenuItem1').position().top + $('.topMenuItem1').outerHeight() + 15)
        }, 1000)
      }



    }
  </script>

  <script type="text/javascript" src="./js/main.js"></script>
</body>
</html>
